В процессе управления продажами торгового предприятия решаются две основные задачи: 1) повышение общей суммы прибыли в процессе ее формирования; 2) эффективное распределение полученной прибыли по отдельным направлениям ее использования. Среди этих задач приоритетной является первая, т.к. от ее решения во многом зависят формы и пропорции распределения прибыли на предприятии.
Механизм управления формированием суммы прибыли торгового предприятия с использованием системы “взаимосвязь издержек, объема реализации и прибыли” построен на ее зависимости от следующих основных показателей:
а) объема реализации товаров;
б) суммы и уровня чистого дохода (валового дохода за минусом налоговых платежей, осуществляемых из него);
в) суммы и уровня переменных издержек обращения;
г) суммы постоянных издержек обращения;
д) соотношения постоянных и переменных издержек обращения.
Эти показатели могут рассматриваться как основные факторы формирования суммы прибыли от реализации товаров, воздействуя на которые можно получить необходимые результаты.
Внешняя среда предприятия оценивается преимуществами и недостатками перед конкурентами. Рынок - это совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.
ООО «Сэм-опт» работает на всех этих рынках. Каждому типу рынка присущи свои специфические черты, которые продавцу необходимо внимательно изучать, но выбирая рынок сбыта своей продукции, ООО «Сэм-опт» в первую очередь ориентируется на потребительский рынок.
Также очень важное значение в работе организации занимает деятельность конкурентов. Поэтому необходимо проводить постоянный анализ конкурентов, их доли рынка, методы охвата, что позволит быстро реагировать на изменение их тактики. Прогрессивные методы можно привлекать в своей деятельности, а слабые места использовать в конкурентной борьбе.
Изучив сильные и слабые стороны конкурентов, можно сказать, что успешной деятельности на столь насыщенном конкурентном рынке ООО «Сэм-опт» препятствуют:
- низкая организация сбыта и очень низкий уровень рекламного обеспечения (источником рекламы является Газета «Шанс», «Лидер».);
- отсутствует планирование объемов товарооборота и с этим связаны накладки при поставках товара;
- не разработана сетка расчетов с заказчиками, то есть, нет определенной даты уплаты окончательного платежа, что в свою очередь вызывает накладки, но уже при расчете с заводом – изготовителем.
Большинство уязвимых мест в организации связано, на мой взгляд, с отсутствием четко сформулированных целей, даже приблизительного плана и направления дальнейшего развития бизнеса.
Анализ внешней среды показал, что есть угрозы:
- появление на рынке конкурентов;
- возможность быть скупленными другими более успешными предприятиями и т.д.
Но есть и возможности, которые открываются перед организацией:
- выход на новые потребительские и географические рынки (г.Сарапул, Глазов, Воткинск);
- расширение ассортимента реализуемых товаров.
Все эти проблемы может решить разработка бизнес-плана развития предприятия. Поэтому, чтобы ООО «Сэм-опт» развивалось и обрело устойчивость на рынке города Ижевска, я предлагаю разработать стратегию максимизации прибыли, как основу процветания и достижения целей.
Решение вышеназванных проблем поможет фирме вести успешную и достойную борьбу на конкурентном рынке, сложившемся в Удмуртии.
Основные связи между «сильными» и «слабыми» сторонами предприятия, а также его угроз и возможностей установим с помощью матрицы SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 24).
Слева выделяется два блока («сильные» и «слабые» стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется 2 блока («возможности» и «угрозы»), в которые вписываются все выделенные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Таблица 17 SWOT – анализ фирмы.
| Возможности: Расширение рынка услуг; Снижение издержек; Обновление торгового оборудования; Выход на новые сегменты рынка | Угрозы: Возможность появления новых конкурентов; Неблагоприятные изменения в экономической конъюнктуре | |
| Сильные стороны: Наличие собственных торговых площадей; Качество обслуживания; Стабильные отношения с поставщиками; Наличие собственных средств | ПОЛЕ СИВ | ПОЛЕ СИУ |
| Слабые стороны: Низкая оборачиваемость капитала; Нехватка оборудования; Текучесть кадров; Отсутствие в чистом виде маркетинговой службы | ПОЛЕ СЛВ | ПОЛЕ СЛУ |
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:
- наличие собственных торговых площадей дает возможность расширить рынок потребителя;
- при наличии собственных денежных средств предприятие сможет расширить ассортимент товаров.
Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Выход на новые сегменты рынка дает возможность появлению дополнительных источников финансирования, что позволит приобрести новое оборудование за счет увеличения оборачиваемости капитала. Расширение рынка потребителей позволит воспользоваться услугами маркетинговой службы.
Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Появление новых конкурентов компенсируем высоким качеством предоставляемых услуг.
И, наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Отсутствие четко определенной стратегии приведет к тому, что конкурент, тщательно изучив конъюнктуру рынка и проработав стратегию завоевания рынка, может полностью вытеснить фирму с рынка.
При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкурент не устранит эту же угрозу.
ООО «Сэм-опт» является узкоспециализированным предприятием, поэтому при выборе стратегии мы обратились к методике «SPACE», в основе которой лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:
- конкурентное преимущество фирмы;
- финансовое положение;
- «привлекательность отрасли»
- стабильность экономической среды.
Таблица 18 Определение конкурентного преимущества фирмы
| Факторы | Оценка факторов |
| Доля рынка | 5 |
| Качество продукта | 3 |
| Стадия жизненного цикла продукта | 6 |
| Цикл замены продукта | 4 |
| Приверженность потребителей | 5 |
| Использование производственных мощностей у конкурентов | 3 |
| Технологическое know-how | 2 |
| Степень вертикальной интеграции | 5 |
| Прочие | 4 |
Среднее значение – 2,8.
Таблица 19 Определение финансового положения фирмы
| Факторы | Оценка факторов |
| Отдача на вложение | 3 |
| Финансовый рычаг | 2 |
| Ликвидность | 5 |
| Степень удовлетворения потребностей в капитале | 1 |
| Поток платежей в пользу фирмы | 2 |
| Выход с рынка | 2 |
| Рискованность бизнеса | 5 |
| Оборачиваемость запасов | 4 |
| Прочие | 2 |
Среднее значение - 2,9
Таблица 20 Определение «привлекательности» (силы) отрасли
| Факторы | Оценка факторов |
| Потенциал роста | 4 |
| Потенциальная прибыльность | 3 |
| Финансовая стабильность | 2 |
| Технологическое know-how | 2 |
| Использование ресурсов | 6 |
| Капиталоемкость | 4 |
| Выход на рынок | 3 |
| Производительность (использование ресурсов) | 6 |
| Прочие | 3 |
Среднее значение - 3,9