Вибір маркетингової стратегії та оцінка її ефективності для ТОВ Rehau в Україні (стр. 5 из 7)
До розряду «Собак» потрапив СГП «Фасадні системи». Мала ринкова частка пояснюється наявністю сильних конкурентів в цій сфері. Оскільки відносна частка СГП порівняно висока, то це ще більше погіршує ситуацію, адже на їх підтримання потрібні значні кошти, а прибуток вони приносять незначний. Як варіант розвитку, можна скоротити присутність даного СГП в загальному виробництві підприємства. Для даного СГП рекомендується реалізація стратегії збору урожаю. Коли вона себе вичерпає і ситуація для даних товарів не зміниться, то необхідно примінити стратегію елімінації, що передбачає вилучення їх зі складу бізнес-портфелю.
Матриця «Мак-Кінсі – Дженерал Електрик»
Проведемо аналіз портфеля бізнесу ТОВ REHAU. Структура бізнес-портфеля підприємства наведена в таблиці 2.4
Таблиця 2.4 – Вихідні дані
| Вид продукції | Обсяг реалізації продукції ТОВ REHAU, млн. грн. | Місткість ринку, млн. грн |
| Віконні системи (в т.ч. віконна фурнітура) | 5893 | 24250 |
| Фасадні системи | 1860 | 10300 |
| Дверні системи (в т.ч. дверна фурнітура) | 1370 | 12625 |
| Системи зимових садів | 37 | 121 |
1. Визначаємо перелік типових показників для оцінки факторів привабливості ринку й конкурентоспроможності СГП.
Типові показники, які характеризують привабливість ринку збуту: місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, коефіцієнт ризику, державне регулювання ринку тощо.
Типові показники, які характеризують привабливість СГП: ринкова частка, відносна ринкова частка, коефіцієнт якості товару, привабливість асортименту, відповідність товару запитам споживачів, ефективність каналів збуту, ефективність інструментів маркетингових комунікацій, рівень цін, фінансові ресурси, виробничі потужності, імідж фірми тощо.
2. Методом експертних оцінок визначаємо вагомість кожного показника (від 0 до 1), що відповідає його значенню при виборі стратегії. Сума вагомостей за кожним фактором має дорівнювати одиниці.
3. Для кожного показника методом експертних оцінок визначаємо його ранг за п’ятибальною шкалою. Він характеризує реальне значення показника для досліджуваного підприємства (1 – найгірше, 5 – найкраще значення)
4. Використовуючи вихідні дані, розрахуємо узагальнену оцінку кожного показника шляхом визначення добутку вагомості показника та його рангу.
5. Визначаємо вагомості методом попарного порівняння:
Таблиця 2.5 – Визначення ваги для характеристик привабливості ринку
| Характеристика | Рівень конкуренції | Темпи заростання ринку | Прибутковість галузі | Можливість нецінової конкуренції | Державне регулювання | Сума балів | Вага |
| Рівень конкуренції | 1 | 0 | 1 | 1 | 3 | 0,3 | |
| Темпи зростання ринку | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0,1 | |
| Прибутковість галузі | 1 | 1 | 0 | 0 | 2 | 0,2 | |
| Можливість нецінової конкуренції | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0,1 | |
| Державне регулювання | 0 | 1 | 1 | 1 | 3 | 0,3 |
Таблиця 2.6 – Визначення вагомості для характеристик привабливості СГП
| Характеристика | Якість продукції | Виробнича потужність | Кадрова забезпеченість | Продуктивність праці | Ринкова частка | Впровадження інновацій | Сума балів | Вага |
| Якість продукції | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 4 | 0,28 | |
| Виробнича потужність | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 2 | 0,13 | |
| Кадрова забезпеченість | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 2 | 0,13 | |
| Продуктивність праці | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 3 | 0,2 | |
| Ринкова частка | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 2 | 0,13 | |
| Впровадження інновацій | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 2 | 0,13 |
Таблиця 2.7 – Експертні оцінки фактора «Привабливість ринку»
| Характеристики | Результати експертних оцінок привабливості ринку | ||||
| (за 10 бальною шкалою) | |||||
| Вага | Віконні системи | Фасадні системи | Дверні системи | Системи зимових садів | |
| Рівень конкуренції | 0,3 | 10 | 5 | 5 | 3 |
| Темпи зростання ринку | 0,1 | 7 | 4 | 5 | 3 |
| Прибутковість галузі | 0,2 | 9 | 5 | 5 | 4 |
| Можливість нецінової конкуренції | 0,1 | 6 | 5 | 4 | 2 |
| Державне регулювання | 0,3 | 5 | 8 | 5 | 2 |
| Загальна оцінка | 1 | 7,4 | 5,8 | 4,9 | 2,8 |
Таблиця 2.8 – Експертні оцінки фактора «Привабливість СГП»
| Характеристики | Результати експертних оцінок привабливості СГП | ||||
| (за 10 бальною шкалою) | |||||
| Вага | Віконні системи | Фасадні системи | Дверні системи | Системи зимових садів | |
| Якість продукції | 0,28 | 8 | 7 | 5 | 6 |
| Виробничі потужності | 0,13 | 9 | 7 | 5 | 3 |
| Кадрова забезпеченість | 0,13 | 8 | 8 | 7 | 3 |
| Продуктивність праці | 0,2 | 7 | 5 | 5 | 3 |
| Ринкова частка | 0,13 | 10 | 8 | 5 | 5 |
| Впровадження інновацій | 0,13 | 8 | 4 | 4 | 2 |
| Загальна оцінка | 1 | 8,3 | 6,5 | 5,2 | 3,6 |
Розрахуємо ринкову частку ТОВ REHAU для кожного СГП (як величину сегмента кругової діаграми):
РЧ1=64,2% 231,12°
РЧ2=20,3% 73,08°
РЧ3=15,1% 54,36°
РЧ4=0,4% 1,44°
6. Побудуємо поле матриці: на горизонтальній осі відкладемо значення фактора конкурентоспроможність СГП у межах від 1 до 10, а на вертикальній осі відкладемо значення фактора привабливості ринку в межах від 1 до 10.
7. Поле матриці ділимо на дев’ять рівних квадратів (рис.1.1). Положення кожного СГП визначаємо, виходячи із загальних оцінок факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку.
8. Положення кожного СГП показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає розмірам ринку. Відповідним сегментом вказується ринкова частка кожного СГП.
Рис. 2.2 – Матриця «Мак-Кінсі - Дженерал Електрик» для ТОВ REHAU.
Висновки:
СГП «Віконні системи» потрапили до зони росту, яка характеризується перспективним ринком збуту та сильними конкурентними позиціями СГП підприємства. Даний СГП потрапив до квадрату 1, для якого характерна стратегія захисту позицій, тому увагу необхідно сконцентрувати на підтриманні конкурентних переваг за допомогою розширення виробництва та інвестицій в даний СГП.
СГП фасадні системи та дверні системи потрапили в зону вибіркового розвитку, яка характеризується середніми показниками привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП. Для них рекомендується стратегія вибіркового розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг, які можна реалізувати через підвищення продуктивності праці за даними напрямками та впровадження інноваційних технологій.
СГП системи зимових садів потрапив до зони збору урожаю. Незважаючи на те, що дана зона характеризується неперспективним ринком збуту та слабкими конкурентними позиціями СГП, все ж таки не рекомендується застосовувати стратегію елімінації щодо даного СГП, оскільки в найближчому майбутньому прогнозується значне підвищення темпу росту даного ринку. І в такому випадку підприємство може скористуватися таким показником, як досвід роботи в даній сфері. Отже, рекомендується проводити стратегію підтримання даного СГП, уважно слідкувати за динамікою ринку, та на її основі переходити до стратегії розвитку товару, чи стратегії диверсифікації.
Таким чином, проаналізувавши бізнес-портфель ТОВ REHAU можна заробити висновок, що ситуація в цілому характеризується дещо вищими за середні показниками, оскільки на даний момент не має необхідності виключати з портфеля-бізнесу жодного СГП.
Матриця АДЛ
Матриця Артур Д. Літтл була розроблена відомою в області управління консалтинговою компанією Артур Д.Літтл. На відміну від матриці БКГ дана модель будується на двох змінних, які відображають зрілість сектора (життєвий цикл галузі) і положення по відношенню до конкурентів. Експертні оцінки, що показують зрілість сектора і стан по відношенню до конкурентів, на основі прийнятого Артуром Д. Літлом евристичного положення визначають направленість діяльності підприємства, форм його економічної діяльності. Саме це і є основою товарної політики підприємства.
Проведемо аналіз за даною моделлю для ТОВ REHAU:
1. Проведемо оцінку конкурентоспроможності за 5-ти бальною шкалою:
Таблиця 2.9 – Оцінка конкурентоспроможності СГП ТОВ REHAU
| Характеристики | Результати експертних оцінок конкурентоспроможності СГП | ||||
| (за 5 бальною шкалою) | |||||
| Вага | Віконні системи | Фасадні системи | Дверні системи | Системи зимових садів | |
| Якість продукції | 0,28 | 5 | 4 | 2 | 3 |
| Виробничі потужності | 0,13 | 5 | 3 | 2 | 2 |
| Кадрова забезпеченість | 0,13 | 5 | 4 | 3 | 2 |
| Продуктивність праці | 0,2 | 4 | 4 | 2 | 3 |
| Ринкова частка | 0,13 | 5 | 4 | 3 | 5 |
| Впровадження інновацій | 0,13 | 4 | 2 | 2 | 1 |
| Загальна оцінка | 1 | 4,7 | 3,5 | 2,3 | 2,7 |
2. Визначимо конкурентні позиції:
Таблиця 2.10 – Конкурентні позиції СГП
| Назва товару | Конкурентна позиція | ||||
| Гранична(1-1,79) | Слабка(1,8-2,59) | Середня(2,6-3,39) | Сильна(3,4-4,19) | Домінуюча(4,2-5) | |
| Віконні системи | 4,7 | ||||
| Фасадні системи | 3,5 | ||||
| Дверні системи | 2,3 | ||||
| С. зимових садів | 2,7 | ||||
3. Критерії оцінки життєвого циклу продукції