Створення системи контролю за виконанням і реалізацією стратегії
У ТОВ REHAU пропонується запровадити вертикальну систему контролю, тобто робітничі підрозділи докладають менеджерам середньої ланки про виконання оперативних завдань, ті в свою чергу компонують дані і відповідають перед вищим керівництвом.
Створення системи стимулювання за успішну реалізацію стратегії.
За успішну реалізацію стратегії відповідальним особам будуть нараховуватися преміальні виплати і можливість просування по службі.
3.2 Стратегічний контроль
Контроль є невід'ємною частиною стратегічного планування. Він дозволяє оцінити можливі відхилення від запланованих показників і/чи від способів досягнення намічених результатів. У задачу керівництва підприємства входить організація стратегічного контролю при тісній взаємодії з відповідними службами маркетингу підприємства.
В рамках ТОВ REHAU було розроблено систему стратегічного контролю, що складається з таких етапів:
· визначення органів контролю та механізмів його застосування;
· визначення стандартів і норм забезпечення об’єктивності оцінок;
· встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;
· порівняння досягнутих параметрів робіт зі встановленими стандартами та нормами;
· прийняття коригуючи заходів.
Проведення етапів контролю проходження процесу стратегії входить в обов’язки середньої ланки, а узгодження результатів та коригуючи заходів – в обов’язки директора підприємства.
3.3 Аналіз ефективності виконання стратегій
Аналіз ефективності виконання обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу вірності і достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому результаті підлягає одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться з таких напрямків:
· Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг тощо;
· Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув’язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі тощо;
· Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках:
- Чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;
- До яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;
- Чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
Аналіз ефективності виконання стратегії виконаємо за допомогою методу стратегічної оцінки підприємства (СОП) та формули Z-фактора Альтмана, що дає змогу визначити ефективність стратегії з урахуванням існуючих умов ризику.
Метод стратегічної оцінки підприємства
Оцінка проводиться за 4 групами показників: загальна оцінка підприємства, ресурси, знання та використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей. За кожною групою показників визначаємо середні оцінки та їх відхилення.
Таблиця 3.1. – Стратегічна оцінка ТОВ REHAU
| Показник | Минулий період | Звітний період | Відхилення |
| Загальна оцінка підприємства1. структура підприємства2. корпоративна культура3. стиль керівництва (вищий)4. стиль керівництва (середній та низький) | 8587 | 108108 | +2+3+2+1 |
| Середня оцінка | 7 | 9 | +2 |
| Ресурси1. фінансові2. комунікаційні3. технології4. персонал | 7987 | 81099 | +1+1+1+2 |
| Середня оцінка | 7,75 | 9 | +1,25 |
| Знання1. фінансові2. клієнтів3. конкурентів4. галузі та особливостей бізнесу | 8889 | 91099 | +1+2+10 |
| Середня оцінка | 8,25 | 9,25 | +1 |
| Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей | 8 | 10 | +2 |
| СОП | 7,75 | 9,3 | +1,5 |
Таким чином провівши аналіз згідно даних показників, оцінивши їх по 10-ти бальній шкалі, можна зробити наступні висновки:
· Так як середні оцінки за розділами знаходяться близько одна від одної, то це свідчить про збалансованість різних напрямків в управлінні підприємством.
· Так як оцінки є високими, а у звітному періоді вони зростають, то це свідчить про те, що прогнозовано потенціал підприємства буде реалізовано повністю і стратегію обрано правильно.
· Оскільки відхилення є тільки позитивними, то це свідчить про стратегічну стабільність та сприятливі можливості для реалізації та виконання стратегії.
· Загальні оцінки СОП є достатньо високими і є тенденція до зростання, то можна зробити висновок, що стратегія реалізується цілком успішно і були обрані правильні напрями її виконання.
Оцінка стратегії за допомогою формули Альтмана
Формула Z-фактора має наступний вигляд:
Z-фактор=1,2Х1+1,4Х2+3,3Х3+0,6Х4+1,0Х5
де Х1 – вартість оборотних фондів, поділена на активи (оборотні+основні-амортизація)
Х2 – нерозподілений прибуток, поділений на активи
Х3 – прибуток до сплати податків і відсотків, поділений на активи
Х4 – ринкова вартість статутного капіталу (кількість акцій помножено на поточне котирування), поділена на вартість усіх пасивів
Х5 – обсяг продажів, поділений на активи
Якщо Z-фактор ≥3 – ризик провалу мінімальний, якщо Z-фактор≤1,8 – ризик високий.
Табл. 3.2 – Показники діяльності ТОВ REHAU
| Показник | Сума, тис. грн. |
| Вартість оборотних фондів | 588163 |
| Активи | 968502 |
| Нерозподілений прибуток | 6932 |
| Прибуток до сплати податків і відсотків | 58357 |
| Ринкова вартість статутного капіталу | 355425 |
| Обсяг продажів | 827005 |
| Пасиви | 344927 |
Zфактор=1,2*588163/968502+1,4*6932/968502+3,3*58357/968502+
+ 0,6*355425/344927+1,0*827005/968502=2,55
Zфактор=2,55, що означає, що ризик провалу стратегії існує, але він не високий і за грамотної реалізації стратегії і постійному контролі показників його (ризик) можна знизити чи й взагалі уникнути.
Висновки
У даній роботі були обрані маркетингові стратегії для ТОВ REHAU в Україні та проаналізована їх ефективність. Для цього був виконаний аналіз маркетингового середовища за допомогою SWOT та ПЕСТ аналізу, які визначили, що на діяльність підприємства найбільший вплив мають соціальні та економічні фактори макросередовища. Найбільші ринкові можливості пов’язані із завоюванням нових ринків збуту та залучення додаткових інвестицій. Ринкові загрози мають менший вплив, ніж можливості і складаються із можливості розриву зв’язків з деякими партнерами в результаті політичної нестабільності та наявності великої кількості конкурентів.
На основі аналізу конкурентних переваг було визначено, що підприємство має переваги у багатьох напрямках, а отже має потенціал для успішної реалізації стратегій.
Далі був проведений аналіз вибору стратегій для розвитку підприємства. Серед стратегій зростання була обрана стратегія розвитку ринку. Найбільш прийнятною і рекомендованою стратегією ціноутворення є стратегія гнучких цін, тобто встановлення рівня ціни залежно від кон’юнктури ринку, що сформувалася на даний момент часу. Дана стратегія оптимальна на даний момент ще й тому, що в умовах нестабільності і кризи ціни на сировину та енергоресурси часто змінюються, а отже і ціна на кінцевий продукт буде мінятися. Комунікаційна стратегія підприємства спрямована на забезпечення стабільно високого іміджу підприємства серед споживачів і громадськості, розповсюдження відомостей про соціальну активність підприємства, а також на позиціонування себе як сильного бренду «преміум» класу. Тобто проводиться політика репозиціонування торгової марки.
В результаті проведення портфельного аналізу за допомогою матриці БКГ, Мак-Кінсі Дженерал Електрик та АДЛ, можна заробити висновок, що ситуація вцілому характеризується дещо вищими за середні показниками, оскільки є СГП, які потрапили у зону росту та немає таких, що необхідно вилучати із виробництва.
ТОВ REHAU займає досить непогані позиції в своїй галузі, завдяки відсутності конкурентів по деяким різновидам продукції (системи зимових садів). Другим фактором конкурентноздатності підприємства в галузі є постійна модернізація (в залежності від можливостей підприємства).
Таким чином, обираючи конкурентну стратегію можна стверджувати, що підприємство відноситься до ринкових лідерів.
Оцінка ефективності вибору стратегії було проведено двома методами: СОП (стратегічна оцінка підприємства) та за допомогою Z-фактора Альтмана. Обидва методи показали, що підприємство має необхідний потенціал для виконання обраних стратегій і їх впровадження буде ефективним.
Таким чином, в даній роботі було досягнуто основної мети вивчення основних маркетингових стратегій та методологій їх вибору та оцінки і практичне застосування їх на прикладі ТОВ REHAU в Україні.
Список використаних джерел
1. Бутенко Н.В. Основи маркетингу: Навчальний посібник. К.: Видавничо-поліграфічний центр «Київський університет», 2004. – 140с.
2. Василенко В.А., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління: Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 396 с.
3. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. – Київ: Лібра, 2004. – 712с.
4. Гончарук Я.А., Павленко А.Ф., Скибінський С.В. Маркетинг. - Київ: КНЕУ,2004 - 392 с.
5. Гордієнко П.Л. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник. – К.: Алеута, 2006. – 404 с.
6. Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навчальний посібник. – К.: Академвидав, 2007. – 320 с.
7. Ковтун О.І. Стратегія підприємства: Навчальний посібник. 2-ге вид., стереотип. – Львів: «Новий Світ – 2000», 2006. - 388 с.
8. Маркетинг для магістрів: Навчальний посібник/ За заг. ред. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка. – Суми:ВТД «Університетська книга», 2007. – 928с.
9. Мізюк Б.М. Стратегічне управління.: Підручник. – 2-ге вид., перероблене і доповнене. – Львів: Магнолія плюс, 2006. – 392 с.
10. Старостина А.О. Промышленный маркетинг/ Академия рынка.-М.: Экономика, 1993.
11. Щепет Ю. Свое окно в Европу // Контракты. 14 июня 2004 (№ 24)
12. Самойлов Ю. Оконная эпопея // Конкретно о.... 2004 . №13.
13. http://okna.ua
14. http://www.viknadveri.com
15. http://www.oknamedia.ru/