Вибір маркетингової стратегії та оцінка її ефективності (стр. 4 из 5)
На вертикальній осі відкладаємо прогнозні значення зростання (зменшення) темпів зростання ринку - максимальне і мінімальне. Горизонтальна лінія ділить цей діапазон навпіл. На горизонтальній осі відкладаємо діапазон змін відносної частки ринку підприємства порівняно з конкурентом, який займає найбільшу частку ринку. Вертикальна лінія проходить через ту точку цього діапазону, починаючи з якої спостерігається зменшення питомих витрат, або через точку з відносною часткою ринку, що дорівнює одиниці.
Для даного випадку мінімальне значення - 2%, а максимальне – 10%. Цей діапазон відкладаємо на вертикальній осі матриці БКГ. Для зручності побудови матриці на вертикальній осі визначимо дещо більший діапазон значень від -2 до 14 ((10-2)/2). Середина осі становить значення – 8 ((14-(-2))/2).
Рис. 2.1 – Матриця БКГ
Проаналізувавши бізнес - портфель ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» можна зробити висновок. Підприємство має один СГП 1 з найбільшою часткою у загальному обсязі продажу у полі «Зірки», що дає змогу отримувати стабільні. СГП 3 з найменшою питомою вагою та СГП 4 потрапили в «Дійні корови». СГП 2 і СГП 5 потрапили в «Собаки».[4]
Розглянемо детальніше дану ситуацію.
До поля «Зірки» потрапили гільзи для легкових машин. Дійсно темпи зростання ринку є високими і відносна ринкова частка фірми в даній сфері також є високою. Проте, з огляду на те, що вже в наступних роках прогнозується значне уповільнення темпу росту ринку, то є висока ймовірність того що незабаром даний СГП перейде з розряду «Зірок» до розряду «Дійних корів». Тому стратегія діяльності підприємства щодо даного СГП має бути спрямована на підтримання конкурентних переваг (наприклад, вкладання коштів у маркетинг з метою збереження ринкової частки СГП).
СГП 3 гільзи для тракторів та СГП 4 гільзи для судів відноситься до поля «Дійні корови», що характеризується високою ринковою часткою і займають стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. Ці СГП являють собою найбільшу цінність. Вони дають змогу генерувати кошти для розвитку проблемних СГП. Підприємству необхідно підтримувати свої конкурентні переваги інакше «Дійні корови» перетворяться на «Собаки»
До розряду «Собак» потрапив СГП 2 гільзи для грузових автомобілів та СГП 5 гільзи для локомотивів. В дані СГП мають не велику ринкову частку пояснюється наявністю сильних конкурентів в цій сфері. Для них рекомендується реалізація стратегії збору урожаю. Коли вона себе вичерпає і ситуація для даних товарів не зміниться, то необхідно примінити стратегію елімінації, що передбачає вилучення їх зі складу бізнес-портфелю.
Отже, можна сказати, що становище ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» має середні показники.
Проведемо аналіз портфеля бізнесу для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» за матриця «Мак-Кінсі – Дженерал Електрик» (рис.2.2).
Структура бізнес-портфеля підприємства наведена в таблиці 2.4
Таблиця 2.4 – Вихідні дані
| Вид продукції | Обсяг реалізації продукції, млн. грн. | Місткість ринку, млн. грн |
| Гільзи для легкових машин | 72 632 | 153462 |
| Гільзи для грузових автомобілів | 42 720 | 116003 |
| Гільзи для тракторів | 56 223 | 128768 |
| Гільзи для судів | 64 523 | 146343 |
| Гільзи для локомотивів | 26 601 | 103345 |
1. Визначаємо перелік типових показників для оцінки факторів привабливості ринку й конкурентоспроможності СГП.
Типові показники, які характеризують привабливість ринку збуту: місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, коефіцієнт ризику, державне регулювання ринку тощо.(табл.2.5)
Типові показники, які характеризують привабливість СГП: ринкова частка, відносна ринкова частка, коефіцієнт якості товару, привабливість асортименту, відповідність товару запитам споживачів, ефективність каналів збуту, ефективність інструментів маркетингових комунікацій, рівень цін, фінансові ресурси, виробничі потужності, імідж фірми тощо.
2. Методом експертних оцінок визначаємо вагомість кожного показника (від 0 до 1), що відповідає його значенню при виборі стратегії. Сума вагомостей за кожним фактором має дорівнювати одиниці. (табл.2.6)
3. Для кожного показника методом експертних оцінок визначаємо його ранг за п’ятибальною шкалою. Він характеризує реальне значення показника для досліджуваного підприємства (1 – найгірше, 5 – найкраще значення)
4. Використовуючи вихідні дані, розрахуємо узагальнену оцінку кожного показника шляхом визначення добутку вагомості показника та його рангу. Результати подані в таблиці
Таблиця 2.5 – Визначення ваги для характеристик привабливості ринку
| Характеристика | Рівень конкуренції | Темпи заростання ринку | Прибутковість галузі | Можливість нецінової конкуренції | Державне регулювання | Сума балів | Вага |
| Рівень конкуренції | 1 | 0 | 1 | 1 | 3 | 0,3 | |
| Темпи зростання ринку | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0,1 | |
| Прибутковість галузі | 1 | 1 | 0 | 1 | 3 | 0,3 | |
| Можливість нецінової конкуренції | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0,1 | |
| Державне регулювання | 0 | 1 | 0 | 1 | 2 | 0,2 |
Таблиця 2.6 – Визначення вагомості для характеристик привабливості СГП
| Характеристика | Якість продукції | Виробнича потужність | Кадрова забезпеченість | Продуктивність праці | Ринкова частка | Впровадження інновацій | Сума балів | Вага |
| Якість продукції | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 4 | 0,28 | |
| Виробнича потужність | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 2 | 0,13 | |
| Кадрова забезпеченість | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 2 | 0,13 | |
| Продуктивність праці | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 3 | 0,2 | |
| Ринкова частка | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 2 | 0,13 | |
| Впровадження інновацій | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 2 | 0,13 |
Таблиця 2.7 – Експертні оцінки фактора «Привабливість ринку»
| Характеритика | Результати експертних оцінок привабливості ринку | |||||
| Вага | Легковихавтом. | Грузовихмашин | Тракторів | Судів | Локомотивів | |
| Рівень конкуренції | 0,3 | 8 | 7 | 6 | 9 | 5 |
| Темпи зростання ринку | 0,1 | 9 | 5 | 6 | 7 | 3 |
| Прибутковість галузі | 0,3 | 8 | 6 | 5 | 6 | 3 |
| Можливість нецінової конкуренції | 0,1 | 10 | 6 | 5 | 8 | 5 |
| Державне регулювання | 0,2 | 8 | 8 | 5 | 8 | 5 |
| Загальна оцінка | 1 | 8,3 | 6,6 | 5,4 | 7,6 | 4,2 |
Таблиця 2.8 – Експертні оцінки фактора «Конкурентоспроможність»
| Характери-стика | Результати експертних оцінок привабливості ринку | |||||
| Вага | Легковихавтом. | Грузовихмашин | Тракторів | Судів | Локомотивів | |
| Якість продукції | 0,28 | 8 | 6 | 5 | 7 | 6 |
| Виробничі потужності | 0,13 | 9 | 4 | 5 | 7 | 3 |
| Кадрова забезпеченість | 0,13 | 8 | 5 | 7 | 8 | 3 |
| Продуктивність праці | 0,2 | 7 | 4 | 5 | 5 | 3 |
| Ринкова частка | 0,13 | 10 | 5 | 5 | 8 | 5 |
| Впровадження інновацій | 0,13 | 8 | 3 | 4 | 4 | 2 |
| Загальна оцінка | 1 | 8,3 | 4,7 | 5,2 | 6,5 | 3,6 |
5. Визначаємо вагомості методом попарного порівняння:
6. Побудуємо поле матриці: на горизонтальній осі відкладемо значення фактора конкурентоспроможність СГП у межах від 1 до 10, а на вертикальній осі відкладемо значення фактора привабливості ринку в межах від 1 до 10.
7. Поле матриці ділимо на дев’ять рівних квадратів (рис.2.2). Положення кожного СГП визначаємо, виходячи із загальних оцінок факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку.
8. Положення кожного СГП показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає розмірам ринку. Відповідним сегментом вказується ринкова частка кожного СГП.
Розрахуємо ринкову частку ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» для кожного СГП: РЧ1= 47,3% РЧ2= 36,8% РЧ3= 43,6% РЧ4= 44,1% РЧ5= 25,7%
Рис. 2.2 – Матриця «Мак-Кінсі - Дженерал Електрик» для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп»
СГП 1 «Легкові машини» та СГП 4 «Судів» потрапили до зони росту, яка характеризується перспективним ринком збуту та сильними конкурентними позиціями СГП підприємства. Даний СГП 1 потрапив до квадрату 1, для якого характерна стратегія захисту позицій, тому увагу необхідно сконцентрувати на підтриманні конкурентних переваг.
СГП 2 «грузові машини» та СГП 3 «суди» потрапили в зону вибіркового розвитку, яка характеризується середніми показниками привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП. Для них рекомендується стратегія вибіркового розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг, які можна реалізувати через підвищення продуктивності праці за даними напрямками та впровадження інноваційних технологій.
СГП 5 «Локомотивів» потрапив до зони збору урожаю. Незважаючи на те, що дана зона характеризується неперспективним ринком збуту та слабкими конкурентними позиціями СГП. Рекомендується проводити стратегію підтримання даного СГП, уважно слідкувати за динамікою ринку, та на її основі переходити до стратегії розвитку товару, чи стратегії диверсифікації.[7]