Анализ внешних и внутренних связей на предприятии на примере ОАО Ивантеевский трикотаж (стр. 2 из 3)

Единственное что, на мой взгляд, заслуживает внимание так это постоянное нарушение договоров и контрактов поставок со стороны поставщиков текстильного сырья (ещё до работы с иностранными фирмами ЗАО работало с нашими предприятиями):

-задержки во времени,

-несоответствие качества,

-доставка абсолютно другого,

и т.п.

Со своей стороны возьму на себя смелость объяснить это привычкой работать по старому и непонимание изменений, происходящих в нашей стране. Хотя если посмотреть более оптимистичным взглядом таких людей всё меньше и меньше.

1.4.Покупатели

Что привлекает покупателя? Это хорошая цена и качество. Продукция ЗАО «Ивантеевский трикотаж» отвечает этим запросам. Плюс достаточно выгодное расположение склада в Москве (рядом с Ярославским вокзалом).

Все эти факторы привлекают мелкооптового покупателя из других регионов России. Человеку очень удобно приехать утром в Москву, прийти на склад, имея небольшие деньги, купить и днём уехать. Эта концепция была выстроена отделом маркетинга.

Давайте разберём эту концепцию поподробней:

-покупатель (в данном случае «челнок») стремится потратить как можно меньше времени и сил на дорогу, тем более на транспортировку товара – склад находится в150 метрах от вокзала;

-прейдя на место он хочет увидеть не парочку вещей, а солидный выбор – предприятие может предложить более 600 собственных моделей;

-он хочет купить вещь по низкой цене – цены от 12 рублей за майку до 550 за костюм;

-

покупатель берёт много и хочет скидку – от 5% до 10% (диагр. №5);

-также на предприятии существует система скидок для постоянных покупателей.

Как видно из всего выше указанного работа с покупателями налажена. Это не крупные магазины и бутики, а «провинциалы». Большинству российских предприятий достаточно тяжело работать с периферией, так как всё упирается в покупательскую возможность населения. Женщина-уборщица с зарплатой 1200р. не может позволить себе купить юбку 700р., но за 350р. и с таким же качеством – конечно.

Безусловно, в на данном рынке товаров для мало обеспеченного населения фабрика лидер.

Хотелось, как бы подводя итог этого пункта, заметить, что ЗАО – это единственное предприятие, которое осталось в РФ, выпускающее противомоскитные сетки для лесорубов и нефтяников. Но это совершенно не означает то, что оно – монополист. На российском рынке присутствуют и другие фирмы, но их разница в том, что опыт производства ЗАО на много больше и цена – 50% от цены, предлагаемой производителями из СНГ (!). Из всего выше сказанного следует, что в данном случае покупателями являются нефтедобывающие компании и деревозаготавливающие организации, сотрудничество с которыми идёт уже несколько лет.

2.Внутренние связи предприятия.

Внутренние связи на предприятии – это и есть та основополагающая, без которой предприятие вообще не может существовать. Также внутренние связи можно рассматривать и как метод ведение хозяйственной деятельности. Четкое и грамотное планирование их ведёт к повышению эффективности работы коллектива в целом, сокращает бюракротизм и позволяет наладить и точно поддерживать материальные потоки не только внутри предприятия, но и при их входе или выходе.

В настоящее время на ЗАО «Ивантеевский трикотаж» происходят комплексные работы, связанные с реструктуризацией части управленческого блока. Это вызвано желанием увеличения эффективности процесса принятия новых решений в организации, относящихся не только к чисто внутренним проблемам, но и, например, внешней политики или выпуску новой продукции.

В данном разделе я хотел бы рассмотреть одну из сторон внутренних связей более подробно на примере принятия решения об увеличении прибыли . Нижеприведённая Схема №1 является упрощённой моделью организации.

Схема №1. Упрощённая схема управления предприятия.

Итак, давайте приступим. Генеральный директор даёт распоряжение спецотделу предложить путь к увеличению прибыли. Спустя некоторое время этот отдел разработал несколько путей:

1. Обновить ассортимент, т.е. заменить некоторые модели на новые.

2. Сдать в аренду незанятые помещения.

3. Усилить рекламную кампанию в Москве.

4. Открыть новую торговую точку.

Теперь по каждом пункту началась вести аналитическая деятельность, т.е. проводиться анализ каждого из пути с привлечением других отделов или самостоятельно.

1. После запроса в плановый отдел об обновление ассортимента это оказалось не возможным из-за того, что все цеха заняты ещё на 3 месяца выпуском уже существующих заказов, которые не могут быть изменены.

2. На запрос в техническую службу о свободных помещениях им ответили, что пока есть такое, но оно будет использовано в ближайшее время на собственные нужды предприятия.

3. Пункты 3 и 4 были переданы в отдел маркетинга, где отрицательно отнеслись к идее усилении рекламной кампании из-за отсутствия лишних средств, но поддержали идею с открытием новой торговой точки, но через месяца 3-4.

Таким образом, у спецотдела оказался один путь решения проблемы. Теперь же приходится решать:

1. Где состоится открытие;

2. Что будет продаваться.

После долгих дискуссий внутри отдела было решено под открытие магазина выпустить специально новые модели одежды, причём этот магазин решили сделать в престижном торговом центре для покупателей с высоким достатком. Но тут возникла следующая проблема:

-За такой срок Дизайн-центр не успеет подготовить модели,

-Плановый отдел – подготовить план выпуска и реализации,

-Коммерческий отдел – договориться о поставках сырья.

Основываясь на этом, было решено сделать следующие:

1. Договориться об использовании торговой марки другой фирмы и её моделей с целью выпуска продукции;

2. Использовать для начала собственное запасённое сырьё;

3. На основе всех данных рассчитать ассортимент и цены.

В связи с тем, что торговый центр «Актёр» (именно он был выбран) является тем местом, куда, в основном, совершают покупки люди с достатком от 2500USD, было решено подобрать такой ассортимент, который бы удовлетворял спрос. Важно было также найти такую торговую марку, стоимость аренды была бы небольшой – ей стала «Burda Moden».

По договорённости сторон решено было выпускать 20 моделей юбок, 19 – платьев, 9 – брюк, 5 – блузок и т.д. За использование торговой марки решено было платить 5% от выручки.

Стоимость аренды – 250USD за 1кв.м.

Всю информацию обработали и отправили по следующей схеме №2.

Схема №2. Схема движения материальных и нематериальных средств.

1. Из спецотдела образцы моделей поступают на доработку в Дизайн-центр, где утверждаются худсоветом.

2. Из Д-Ц утверждённые образцы и другая информация поступает в отдел маркетинга, где на основании проведённых исследований или старой информации, выносится решение – стоит ли заниматься проектом или нет.

3. Нет. Всё возвращается в спецотдел для доработки или принятия другого решения.

4. Да. Информация возвращается в спецотдел для документального оформления. При этом имеет место лишь приблизительный расчёт, т.е. не раскрываются пункты проекта.

5. Далее оформленный проект предоставляется генеральному директору на подпись.

6. Директор решил не утверждать проект, а вернуть его в спецотдел для доработки или принятия другого решения.

7. Директор согласился утвердить проект и передал его в плановый отдел, где на основе уже имеющихся данных рассчитывает производственную программу.

8. Уже полностью просчитанный проект отдаётся на окончательное утверждение. После он возвращается в плановый отдел.

9. Основываясь на план коммерческому отделу поручается окончательно договориться с торговым центром, «Burda»-ой и будущими поставщиками (как я указывал раньше предприятие будет работать в начале на собственном сырье и только через некоторое время).

10. Следующим шагом будет передача проекта, вернее его технологической части, в другие отделы.

11. Начинается процесс производства, сырьё берётся со склада.

12. Часть уже готовой продукции, которая может быть выпущена заранее отправляется на склад.

13. Когда уже магазин открыт и функционирует, то готовая продукция сразу же поступает с производства непосредственно или со склада – всё зависит от ситуации.

14. Выручка от реализации готовой продукции поступает на предприятие, а точнее в финансовый отдел – в кассу. В этом отделе происходит распределение выручки по нуждам в другие отделы.

15. Часть выручки из финансового отдела поступает в коммерческий отдел для работы с поставщиками сырья конкретно под этот проект, другая часть идёт на оплату арендной платы за помещение и за использование торговой марки.

16. Коммерческий отдел уже работает с поставщиками и оплачивает поставки сырья.

Эта схема далее работает по упрощенному варианту, т.е. уже не принимает участия спецотдел, плановый отдел, маркетинговый отдел и генеральный директор – регулирование процесса происходит под действием коммерческой службы, которая сама определяет то количество товара, которое требуется в магазин, тех поставщиков, которых она считает нужным и т.д. При каких либо больших переменах вопрос передаётся в тот отдел, под компетенцией которого находится данный вопрос или, чаще всего, генеральному директору.