Рис.1.3 Модель Shell/DPM
Горизонтальная ось - многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса. Вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности отрасли[10].
Анализируются переменные данные стратегической позиции компании на рынке (таблицы 1.1, 1.1):
Табл.1.1
Переменные для стратегического анализа (ось Х)
| Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х) | Значение |
| Относительная доля рынка | |
| Охват дистрибьюторской сети | |
| Технологические навыки | |
| Ширина и глубина товарной серии | |
| Оборудование и месторасположение | |
| Кривая опыта | |
| Производственные запасы | |
| Качество продукции | |
| Экономия масштаба производства | |
| Послепродажное обслуживание |
Табл.1.2
Переменные для стратегического анализа (ось Y)
| Переменные, характеризующие привлекательность отрасли(ось Y) | Значение |
| Темпы роста отрасли | |
| Относительная отраслевая норма прибыли | |
| Цена покупателя | |
| Приверженность покупателя компании | |
| Значимость конкурентного преимущества | |
| Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли | |
| Технологические барьеры для входа в отрасль | |
| Влияние государства в отрасли | |
| Влияние поставщиков в отрасли | |
| Имидж отрасли в обществе |
В зависимости от занимаемой компанией позиции на рынке выделяют лидеров, претендентов, последователей и компании, оперирующие в нише. В соответствии с позицией выбирают и стратегию фирмы:
Лидер владеет большей долей рынка определенного товара, стремится к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д.
Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, используя все возможные и невозможные стратегии и атаки, ведет ценовую войну, снижает издержки производства, расширяет ассортимент продукции, разрабатывает новые продукты, совершенствует каналы распределения, повышает уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию.
К последователям относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все "подводные камни", при этом подражая конкретной "чужой" стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.
Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Их особенность - специализация на конкретном товаре/услугах. При том что в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы:
Специализация по конечным пользователям. Например, юридическая компания специализируется на уголовных, гражданских или промышленных делах.
Специализация по вертикали. Например, компания концентрирует усилия на производстве определенных металлов или продуктов из них.
Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.
Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию.
Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.
Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.
Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта.
Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.
Процесс разработки стратегии маркетинговой деятельности предприятия можно рассматривать как динамическую совокупность восьми взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого.
При разработке маркетинговой деятельности предприятия, современные концепции рассматривают организацию, как открытую систему, которая получает ресурсы и возвращает готовую продукцию и услуги обратно во внешнюю среду. Такая организация адаптируется к изменениям внешней среды и реагирует на изменяющиесявозможности, угрозы и вызовы этой среды.
Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые оказывая воздействие на результаты деятельности организации, не относятся к внутренним переменным данной организации[11].
Применяемый для анализа среды метод SWOT. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, поэтому после того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности.
Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.
При анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные структурные подразделения фирмы и фирма в целом.
Таким образом, проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом планировании.
Таким образом, главная задача предприятия - выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия[12].
Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:
конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию;
стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;
каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;
действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.
Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.
Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым.
Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.
Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:
приверженность покупателей торговой марке;
необходимость создания новой системы каналов распределения;
экономия на масштабе производства;
переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой
поставщика, переобучением персонала, разработками нового продукта);
политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование;
лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья;
товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом;
экономические возможности поставщиков, которые представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый им товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.
Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.
Сила покупателя зависит от:
сплоченности и концентрированности группы потребителей;
степени важности продукции для покупателей;
диапазона ее применения;
степени однородности продукции;
уровня информированности потребителей.
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.