Смекни!
smekni.com

Изучение положения предприятия на рынке супермаркетов города Ставрополя (стр. 13 из 19)

• наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;

• приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;

• постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;

• высокий уровень корпоративной культуры;

• наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали категорийные менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.

Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

• «5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;

• «4» – если данный признак проявляется не полностью;

• «3» – если данный признак проявляется слабо;

• «2» – если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:

где

– бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n – количество экспертов;

m – число рассматриваемых признаков;

– коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

=

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле 1 следующие пороговые числа:

bмин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

bсл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

bнп=0,4 – соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

bмакс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:


b1=bмин+0,75(bсл-bмин)

bср=0,5(bмин+bмакс)

b2=bнп+0,25(bмакс-bнп)

рассчитаем пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425 и вынесем рассчитанные пороги на рисунок 13.

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

· очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b2 – bмакс;

· высокая, если полученный результат попадает в диапазон bср – b2;

· умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b1 – bср;

· низкая, если полученный результат попадает в диапазон bмин – b1.

Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки менеджерами компании ООО «Фирма "Омега-97"» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.


Таблица 9 - Готовность компании ООО «Фирма "Омега-97"» к реализации маркетинговой стратегии

№ пп. Проявляющиеся признаки Оценка степени проявления признака
1. Определенность миссии проявляется не полностью
2. Определенность целей и стратегии предприятия проявляется слабо
3. Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации проявляется слабо
4. Работа по повышению конкурентоспособности предприятия проявляется не полностью
5. Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям проявляется слабо
6. Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия не проявляется
7. Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления проявляется слабо
8. Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития не проявляется
9. Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач проявляется не полностью
10. Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия проявляется слабо
11. Высокий уровень корпоративной культуры проявляется не полностью
12. Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения проявляется слабо
Итоговый рейтинг 0,3154

Полученный в таблице 8 итоговый рейтинг вынесем на рисунок 13.


Рисунок 13 - Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии


На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова во-первых, к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии, а во-вторых, к реализации самой маркетинговой стратегии.

Нами предлагается четыре пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью ООО "Фирма "Омега-97":

1. Создание единой маркетинговой службы;

2. Программа продвижения товара;

3. Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж;

4. Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ).

Рассмотрим каждое направление более подробно.

Создание единой маркетинговой службы на предприятии

На сегодняшний день управлением маркетинга на предприятии занимается один человек. С учетом того, что объемы продукции, ее номенклатура, количество поставщиков и лиц взаимодействующих с предприятием огромное количество, то становится ясно, что усилий одного человека явно недостаточно. В обязанности маркетолога входит лишь контроль за соблюдением заключенных между головным офисом в Москве и местными предприятиями договоров. То есть все функции маркетолога заключаются в том, что ему поступают копии договоров заключенных между головным офисом и предприятиями полиграфии, рекламными предприятиями, различными СМИ, четкое соблюдение которых он обязан проверить и о результатах сообщить головному офису. Обобщая, можно сделать вывод, что как таковые решения по поводу проведения маркетинговых мероприятий целиком и полностью формируются в головном офисе, оставляя лишь координационную функцию маркетологу на исследуемом предприятии.

С методологической точки зрения, причиной всех приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.

В процессе подбора специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри предприятия, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Поэтому рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовой доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.