Организация каналов рапределения производственного предприятия на примере ОАО Приморский кондит (стр. 8 из 9)
при помощи скидок происходит заинтересованность дистрибьютора работать, используя рекомендуемые компанией принципы,
покупатели получают продукцию компании по наиболее низкой цене, что в свою очередь увеличивает конкурентоспособность продукции,
это позволит вести бизнес в регионах на уровне мировых стандартов.
Контроль за деятельностью дистрибьюторов будут осуществлять сотрудники подразделения по работе с дистрибьюторами. Данное подразделение предполагается включить в состав торгового отдела ОАО «Приморский кондитер». На первоначальном этапе сотрудники указанного подразделения один раз в период будут контролировать работу дистрибьютора в его регионе и затем будут определяться скидки. Другой вариант контроля - это принять на работу сотрудниками компании жителей городов, в которых находятся дистрибьюторы, которые на местах будут курировать работу дистрибьютора, и будут докладывать о работе дистрибьютора в компанию.
Данная схема работы на данном этапе видится наиболее перспективной. При наименьших затратах, за минимальное время она позволит добиться наибольших результатов продаж.
Для реализации этой программы прежде всего необходимо:
1. Тщательно проработать программу организации сети дистрибьюторов.
2. Произвести организацию у дистрибьюторов отделов продаж (по методу прямой доставки).
3. Обучить сотрудников этих отделов методам работы компании.
4. Произвести разработку рынка, с тем, чтобы предотвратить проникновение некачественной продукции и подготовить торговую сеть к работе с продукцией ОАО «Приморский кондитер» на принципиально новых условиях.
5. Доставить продукцию на склады дистрибьютора.
6. Провести рекламную кампанию в поддержку дистрибьютора.
Данные подготовительные мероприятия должны быть осуществлены в течение 2010 года, с тем чтобы в 2011 г. начать активно работать на рынке Дальнего Востока.
3.2 Предложения по службы сбыта на основе маркетингового подхода
В результате усложнения сбыта на предприятиях пищевой промышленности, к которым относится ОАО «Приморский кондитер» маркетинг признается все более важной сферой деятельности в бизнесе, так как он связан с выявлением запросов покупателей, а также ориентацией ресурсов фирмы на удовлетворение этих запросов.
Оптимизация сбытовой деятельности предполагает повышение эффективности деятельности предприятия в целом. Основные задачи ОАО «Приморский кондитер» на 2010 год:
Занять к концу 2010 г. 45% рынка кондитерских изделий Дальнего востока.
Увеличить объем сбыта с 422335 тыс. руб. до 485686 тыс. руб. до конца 2010 г.
Прогнозируемый размер текущей прибыли 60233 тыс. руб.
Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета в размере 6000 тыс. руб., выделяемого на маркетинговые мероприятия, что составляет 1,2% запланированной суммы продаж.
Планирование осуществляется на основе показателей целевой прибыли (табл. 3.1).
Схема планирования на основе показателей целевой прибыли предполагает несколько этапов:
Этап 1: Оценка общего объема рынка кондитерских изделий на 2010 год. Оценка формируется путем сопоставления недавних темпов роста рынка (6%) с объемом рынка в 2010 году (1018209 тыс. руб.). Исходя из этого, расчетный объем рынка должен составить 1079302 тыс. руб.
Этап 2:Прогноз доли ОАО «Приморский кондитер» на рынке в 2010 году. ОАО «Приморский кондитер» планирует занять 45 % доли этого рынка.
Этап 3: Прогноз объема продаж ОАО «Приморский кондитер» на 2010 год. Если общий объем рынка 1079302 тыс. руб., то при завоевании 45% доли рынка расчетный объем ее продаж составит 485686 тыс. руб.
Этап 4: Сумма переменных затрат ОАО «Приморский кондитер» планируется в соответствии с темпами роста выручки в (+15%), постоянные затраты планируются на уровне 2009 г. – 63129 тыс. руб.. Таким образом, сумма затрат на 2010 год планируется 425453 тыс. руб.
Этап 5: Сумма прибыли от продаж находится расчетным путем. Она составит 60233 тыс. руб. За счет нее будут покрываться издержки на проведение маркетинговых мероприятий и получается прибыль.
Этап 6. Контрольный показатель целевой прибыли от сбыта продукции ОАО «Приморский кондитер» 54233 тыс. руб.
Этап 7: Вычитая из суммы прибыли от продаж 60233 тыс. руб.сумму запланированной прибыли 54233 тыс. руб. получаем разность (6000 тыс. руб.), за счет которой будут оплачены расходы на проведение маркетинговых мероприятий.
Таблица 3.1 - Расчет целевой прибыли на 2010 год
| Этапы планирования | Оценочный результат |
| 1. Прогноз общего объема рынка | 1079302 тыс. руб. |
| 2. Прогноз доли рынка филиала ОАО «Приморский кондитер» | 45% |
| 3. Прогноз объема продаж | 485686 тыс. руб. |
| 4. Прогноз суммы затрат предприятия | 425453 тыс. руб. |
| 5. Расчет суммы прибыли от продаж, за счет которой покрываются затраты на проведение маркетинга и извлекается чистая прибыль | 60233 тыс. руб. |
| 6. Расчет суммы целевой чистой прибыли | 54233 тыс. руб. |
| 7. Расчет суммы возможных затрат на маркетинг | 6000 тыс. руб. |
На основании вышеизложенного предлагается следующая организационная структура и функции службы маркетинга и сбыта на ОАО «Приморский кондитер», которая может достигнуть максимальной потребительской удовлетворенности. Структурная схема службы маркетинга призвана ответить на вопрос: «Кто должен делать или исполнять основные функции?» (рисунок 3.2).
Рисунок 3.2 - Рекомендуемая структурная схема службы маркетинга и сбыта на ОАО «Приморский кондитер»
Приняв решение о структуре службы маркетинга и сбыта, необходимо далее ответить на вопрос: «Кто и что делает?», для определения организационной модели службы маркетинга и сбыта. Ее удобно представить в виде матрицы распределения функций между подразделениями службы маркетинга и сбыта и штатного расписания (таблица 3.2).
Таблица 3.2 - Организационная модель службы маркетинга и сбыта на ОАО «Приморский кондитер»
| Звенья | Функции | |||
| Управление продажами | Подготовка и обеспечение продаж | Продажа товаров | Доставка и диспетчеризация | |
| 1. Директор службы маркетинга и сбыта | * | * | * | * |
| 2. Группа обеспечения | * | |||
| 3. Отдел «Розничная сеть» | * | |||
| 4. Отдел «Дилерская сеть» | * | |||
| 5. Служба диспетчеризации доставки | * | |||
Для данной организационной модели предлагается следующее штатное расписание (таблица 3.3).
Таблица 3.3 - Штатное расписание сотрудников службы маркетинга и сбыта ОАО «Приморский кондитер»
| Должность | Подразделение | Количество сотрудников | Затраты на оплату труда, руб. / мес. | Итого, ФОТ, руб. |
| Директор службы маркетинга и сбыта | Служба маркетинга | 1 | 18000 | 18000 |
| Маркетологи | Группа обеспечения | 2 | 9000 | 18000 |
| Специалист по работе по претензиям | Группа обеспечения | 1 | 8500 | 8500 |
| Итого по группе обеспечения – 3 человека | ||||
| Управляющий сетью салонов-магазинов | Отдел «Розничная сеть» | 1 | 15000 | 15000 |
| Продавец-консультант | Отдел «Розничная сеть» | 2 | 9000 | 18000 |
| Товаровед | Отдел «Розничная сеть» | 1 | 13000 | 13000 |
| Итого по отделу «Розничная сеть» - 4 человека | ||||
| Управляющий дилерской сетью (представитель по региону) | Отдел «Дилерская сеть» | 1 | 16000 | 16000 |
| Торговый представитель по РФ | Отдел «Дилерская сеть» | 1 | 10000 | 10000 |
| Товаровед дилерской сети | Отдел «Дилерская сеть» | 1 | 13000 | 13000 |
| Итого по отделу «Дилерская сеть» - 3 человека | ||||
| Диспетчер службы доставки | Служба доставки | 1 | 12000 | 12000 |
| Всего по штатному расписанию | 12 | 115000 | ||
Далее необходима детализация основных функций, т.е. разработка бизнес-функций. При детализации вышеназванных основных функций (подготовка и обеспечение продаж, продажа, диспетчеризация доставки) все множество полученных (возможных) функций необходимо привести к четырем группам функций маркетинга: группа сбытовых функций, группа производственных функций, группа аналитических функций, группа функций управления и контроля. Распределение функций по подразделениям службы маркетинга и сбыта предлагается представить в виде матрицы (таблица 3.4).
Таблица 3.4 - Матрица распределения функций в службе маркетинга и сбыта по подразделениям
| № | Функции | Подразделения СМ | |||||
| Директор | Отдел РС | Отдел ДС | Группа обеспеч. | Служба доставки | Службы пред-я | ||
| 1 | Группа сбытовых функций | * | |||||
| ♦ Организация системы товародвижения | * | * | * | * | |||
| ♦ Проведение целенаправленной товарной политики | * | * | * | *произ-водство | |||
| ♦ Организация сервиса | * | * | * | * | |||
| ♦ Проведение целенаправленной ценовой политики | * | * | * | ||||
| 2 | Группа производственных функций | * | |||||
| ♦ Организация производства новых товаров | * | * произ-водство | |||||
| ♦ Управление качеством и конкурентоспособностью | * | *ОТК | |||||
| 3 | Группа аналитических функций | * | |||||
| ♦ Изучение рынка как такового | * | ||||||
| ♦ Изучение потребителей | * | ||||||
| ♦ Изучение фирменной структуры рынка | * | ||||||
| ♦ Изучение товарной структуры рынка | * | ||||||
| ♦ Анализ внутренней среды предприятия | * | ||||||
| 4 | Группа функций управления и контроля | * | |||||
| ♦ Организация стратегического и оперативного контроля | * | * | |||||
| ♦ Информационное обеспечение управления маркетингом | * | * | |||||
| ♦ Организация системы коммуникаций на предприятии | * | ||||||
| ♦ Организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ) | * | * | |||||
Решение задачи по внедрению системы маркетинга и сбыта на предприятии наиболее целесообразно осуществлять совместными усилиями менеджмента предприятия и консультантов. Причем в задачи консультантов должно входить, с одной стороны, методическое сопровождение реструктуризации системы сбыта, а с другой стороны - обучение управляющей команды современным подходам и методикам внедрения системы маркетинга на предприятии.