Желательно организовать итоговый вечер для просмотра фотографий, слайдов, видео-кинофильмов.
13. БИЗНЕС-ПЛАН ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ
Одним из важнейших этапов создания туристской фирмы является ее бизнес-план (бизнес-программа) будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для вновь создаваемой, так и уже функционирующей фирмы.
Разработка бизнес-плана новой фирмы производится поэтапным (итеративным) методом, а конечной целью данной разработки является обоснование целесообразности создания данного предприятия или реализация его инвестиционных программ.
Первой составляющей бизнес-плана для нового предприятия является выбор основного вида уставной деятельности. Если предприниматель в силу вышеизложенных причин (см. тема 2) выбрал туристскую деятельность как основной вид, то следует при этом решить еще две проблемы.
Выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что туристский бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и пр. При самых благоприятных условиях для туристского предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменение налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).
Желательно выбрать такие виды основной или дополнительной деятельности, которые бы были приоритетными на длительный период, имели бы определенные налоговые льготы на федеральном или местном уровне, т.е. заложить изначально в бизнес-план стабилизирующие финансовые факторы и факторы профилактики от банкротства.
Пример. В связи с резким падением доходов от туристской деятельности в одной из крупных туристских фирм г. Москвы была разработана и реализована программа диверсификации. Она включала в себя разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и пр.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: рестораны, кафе, бары, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:
· сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности;
· значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации;
· созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100 %-ная льгота на первые два года деятельности, 50 % и 25 % в последующие третий и четвертый годы);
· обеспечена своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией собственная туристская инфраструктура (гостиницы, рестораны, кафе, бары и т.д.), что положительно повлияло на фактор конкурентноспособности основной (туристской) деятельности.
Следующим этапом бизнес-плана является выбор дислокации бизнеса (его географии). Если будущая основная деятельность фирмы связана только с реализацией внутренних туров, то следует определить район (регион) приема-отправки туристов. Если фирма будет заниматься также международным туризмом, то следует выбрать те страны и регионы, куда будет реализовываться туристский продукт. Это связано с маркетингом рынка туристских услуг в выбранных регионах, изучением специфики их макро- и микроэкономики, налоговой политики, нормативно-правовой базы, инфраструктуры, коммуникаций и туристско-рекреационных ресурсов.
После этого необходимо приступить к следующему этапу бизнес-плана: исследованию рынка туристских услуг. Данный этап имеет своей целью:
· доказать конкурентноспособность выбранных регионов;
· выбрать в данных регионах свой сегмент (сегменты) туристского бизнеса.
Доказательство конкурентноспособности региона требуется не только самому предпринимателю, но и его будущим инвесторам.
Здесь требуется предельная объективность анализа и учет всех потенциально возможных факторов, ибо на этом этапе начинается формирование прогноза будущих источников дохода.
Определив регион рынка сбыта туристских услуг, следует провести расчет максимально возможной емкости данного рынка на перспективу по годам, месяцам, сезонам, дням недели.
Зная емкость данного рынка, приступают к анализу конкурентной среды. При этом изучается статистика числа фирм, зарегистрированных в данном регионе, их объемы реализации туристских услуг, ценовые факторы, наличие монополистов, отличий собственной туристской продукции от аналогичного продукта конкурентов. Если объем рынка и уровень конкуренции позволяют "вписаться" в туристский бизнес в данном регионе, то принимается решение по сегментации рынка услуг и разработке последующих этапов бизнес-плана. Если объем рынка недостаточен и на перспективу его расширение не прогнозируется, то следует отказаться от данного региона или компенсировать дефицит сбыта туристских услуг другими видами деятельности. Однако, такое решение можно принимать при наличии достаточного стартового капитала или при наличии инвестора.
Если решение по выбору региона рынка сбыта туристских услуг определяется только условиями конкуренции, то принимается (после анализа конкурентной среды) одно из трех решений:
· уход из данного региона рынка;
· выработка стратегии конкурентноспособности и работа на данном рынке путем "завоевания" своего сегмента;
· разработка внеконкурентного набора туристских услуг и работа в этом заново созданном сегменте рынка.
Одним из важнейших рычагов выживаемости туристской фирмы в условиях конкуренции является ценовой фактор. Однако, для вновь создаваемой фирмы маневрировать ценой услуги можно в ограниченных пределах (не считая случая создания нового внеконкурентного туристского продукта). Создать такой продукт можно при наличии:
· высококвалифицированной кадровой команды;
· достаточных туристско-рекреационных ресурсов;
· достаточного размера капитала.
В ряде случаев создание такого продукта связано с реализацией целевого инвестиционного проекта.
Следующим этапом бизнес-плана является маркетинг-план. Он должен состоять из следующих составляющих:
· технология реализации туристского продукта;
· способы стимулирования продаж;
· ценообразование;
· стратегия рекламной компании;
· работа по послепродажному обслуживанию клиентов;
· формирование общественного мнения о фирме.
Способ реализации туристского продукта включает в себя:
· реализацию продукта самостоятельно;
· реализацию через другие фирмы;
· комиссионную продажу через посредников;
· создание разветвленной дилерской сети по продаже и др.
Важным рычагом в конкурентной борьбе за клиента является разработка системы стимулирования продажи. Сюда относятся: конкурсы, аукционы, туристские лотереи, ярмарки, выставки, а также система льготирования (сезонные льготы, льготы для родителей с детьми, для постоянных клиентов, рекламные бесплатные туры и др.). Стратегия рекламной кампании в рамках бизнес-плана фирмы будет представлена в последующих темах.
Работа с клиентами, которые уже воспользовались туристской услугой, ведется по основному принципу маркетинга: "Вы для нас - единственный!". При этом фирма информирует своих клиентов о новом туристском продукте, напоминает о себе рекламными проспектами, поздравлениями, приглашениями в специально созданный клуб на конкурсы, встречи, просмотр рекламных видеофильмов и др.
В ряде случаев такие клиенты становятся дилерами фирмы и ее эффективными рекламистами.
Работа по формированию общественного мнения о фирме касается, в основном, уже функционирующих фирм. Что касается бизнес-плана вновь создаваемой фирмы, то данный аспект учитывается в затратной части финансового плана.
Следующим этапом бизнес-плана является план производства туристских услуг и контроль качества туристского продукта. Здесь следует рассмотреть вопросы подготовки туров, их методическое обеспечение, разработку ваучеров, обеспечение страховки, подготовку договорной документации, а также разработку системы обеспечения и контроля качества предоставляемых услуг, формирование пакета документов на получение лицензии и др.
Аналогичные операции проводятся при составлении бизнес-плана дополнительной производственной или иной деятельности.
Одним из ответственных этапов бизнес-плана является планирование работы персонала. Кадры, наряду с тремя другими основными условиями, формируют модель функционирования туристского предприятия.
Работа по формированию и управлению персонала включает б себя такие аспекты:
· расчет требуемого количества работников по подразделениям;
· формирование штатного расписания;
· разработку квалификационных требований к персоналу;
· разработку должностных инструкций;
· разработку форм оплаты труда и системы найма;
· разработку регламента работы фирмы;
· разработку(при необходимости) кодекса фирмы и ее ритуалов.
Работа по планированию деятельности персонала зависит от организационно-правовой формы предприятия, формы собственности, типа предприятия, организации или туристского учреждения.
Для стартовых условий работы число штатных работников должно быть минимальным (или вообще отсутствовать). В этом случае необходимо иметь банк данных квалифицированного персонала, с которым вступают в контрактные отношения на требуемый период. В основном, к таким работникам относятся гиды, экскурсоводы, водители транспортных средств, руководители групп и др. При их найме следует обратить внимание на наличие лицензий на право деятельности (если это требуется). В настоящее время можно воспользоваться услугами специализированных рекрутинговых фирм которые занимаются подбором квалифицированных кадров с использованием специальных методик.