Підвищення міжнародної конкурентоспроможності промислового підприємства (стр. 12 из 16)

навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто

маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід . Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору з маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про

ефективність заходів можна судити тільки з їх поточної економічної ефективності, що частково підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії закріплення компанії на російському ринку. Тому, автор роботи рекомендує в якості перших заходів, які будуть проведені новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту на російському ринку.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу – «виправдати» власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування та утримання.

У процесі діяльності на російському ринку ЗАТ „Консорціум” прагне досягти поставлених цілей використовуючи при цьому елементи оборонної маркетингової стратегії, яка передбачає наступне:

· ринкова позиція фірми задовільна або для проведення атакуючої агресивної політики немає засобів;

· передбачаються відповідні заходи конкурентів чи держави, і фірма готується до них.

Небезпека при застосуванні цієї стратегії в тому, що якщо вчасно не помітити нових досягнень в галузі науково-технічного прогресу і дій конкурента, то можливий крах і залишення позиції на міжнародному ринку.

На нашу думку застосування даної маркетингової стратегії є помилковим, більш актуальною на сьогодення для підприємства є атакуюча маркетингова стратегія. Атакуюча стратегія передбачає активні дії, спрямовані на завоювання та розширення ринкової частки. На кожному товарному ринку існує оптимальна ринкова частка, що забезпечує необхідні норму й масу прибутку. Оптимальним вважається сегмент, де присутні 20 % покупців даного ринку, які придбають майже 80 % товару, запропонованого фірмою.

За даними маркетингових досліджень, збільшення ринкової частки на 10% супроводжується зростанням норми її прибутку в середньому на 5 %.

Існуюча залежність між величиною ринкової частки та нормою прибутку є причиною того, що багато фірм при плануванні маркетингу ставлять за мету розширити свій вплив на ринку.

Підприємство може вибрати атакуючу стратегію на міжнародному ринку, якщо:

· її частка на ринку нижче необхідного мінімуму або різко скоротилася в результаті дій конкурентів і не забезпечує достатнього рівня прибутку;

· фірма випускає новий оригінальний товар на ринок;

· фірма розширює виробництво, яке окупиться лише за значного збільшення обсягу товару;

· конкуренти втрачають свої позиції та створюється можливість розширити ринкову квоту за рахунок невеликих витрат.

Неминучим наслідком розширення діяльності по міжнародному маркетингу, зокрема, стратегії при виході на міжнародний ринок, є зростання конкуренції в глобальному масштабі. Міжнародна конкуренція стає фактором, який впливає на успіх багатьох галузей. Основу стратегії міжнародного маркетингу становлять такі підходи:

а) сегментація ринку;

б) вибір цільового ринку;

в) пошук шляхів виходу фірми на ринок;

г) вибір і застосування методів та засобів коштів маркетингу;

д) визначення часу виходу на ринок.

В основі сегментації ринку покладено загальновідоме твердження про те, що кожний елемент міжнародного ринку є неоднорідним і складається з різноманітних груп товару, регіонів, країн, покупців із неоднаковими потребами та поведінкою.

У процесі розробки стратегії ЗАТ „Консорціум” повинно визначити своє ставлення до цих груп і вирішити для себе, хто з них буде потенційним покупцем конкретної товарної продукції фірми.

Отже, в контексті сказаного вище ми можемо зробити висновок, що ЗАТ „Консорціум” потребує певної оптимізації маркетингової стратегії для покращення його конкурентоспроможності на російському ринку.

3.2 Пропозиції щодо покращення міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум”

Базуючись на проведеному аналізі автором було напрацьовано ряд рекомендацій, які, на нашу думку, повинні покращити міжнародну конкурентоспроможність ЗАТ „Консорціум”. Перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства.

Типові структури служби маркетингу на підприємстві детально описані Ф.Котлером. Служба маркетингу може бути організована в чотирьох основних варіантах структур - функціональна структура, структура, орієнтована на товари, на ринки і регіональна структура. Вибір тієї або іншої структури опосередкований особливостями виробничої і збутової діяльності підприємства, асортиментом продукції, що випускається, розташуванням обслуговуваних клієнтів підприємства і т.п. Проте, на практиці найбільший інтерес представляє взаємодію служби маркетингу з іншими службами підприємства і її роль і місце в структурі управління підприємством.

Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства.

Організаційно служба маркетингу повинна бути підлеглою безпосередньо генеральному директору ЗАТ „Консорціум”, що забезпечує незалежність її положення по відношенню до інших підрозділів і об'єктивну оцінку можливостей підприємства при розробці його маркетингової політики. В своїй діяльності служба маркетингу повинна взаємодіяти з підрозділами підприємства, що беруть участь в досягненні його виробничо-комерційної мети (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Взаємодія служби маркетингу з підрозділами підприємства

При взаємодії з відділом технолога служба маркетингу повинна надавати наступні дані:

· кількісні і якісні вимоги потенційних і існуючих споживачів нової продукції;

· план заходів щодо комерційної реалізації продукції;

· вартісні обмеження на ціну виробу, визначувані ринком і виробниками аналогічної продукції.

Технологічні відділи взаємодіють із службою маркетингу з усіх питань, пов'язаних з оцінкою продуктивності нових рішень по розробці і виробництву перспективної продукції, і забезпечують службу маркетингу відомостями:

· про реальний стан і можливості підприємства в області технології;

· про рівень кваліфікації фахівців;

· про ресурсні і інші обмеження;

· про інші чинники, що впливають на ефективність роботи служби маркетингу.

Взаємодія служби маркетингу з відділом технічного контролю здійснюється з питань підвищення якості і надійності продукції.

З економічними відділами і бухгалтерією служба маркетингу підприємства повинна взаємодіяти при:

· розробці планів впровадження передової технології;

· організації виробництва;

· визначенні економічної ефективності нової продукції і технології;

· аналізі роботи підприємства;

· розробці перспективних і поточних планів соціально-економічного розвитку підприємства.

Взаємодія служби маркетингу з відділом матерально-технічного постачання здійснюється при підготовці договорів на придбання необхідної для виробництва матеріально-технічної продукції і управління її запасами.

Взаємодія з ВАСУВ (відділ автоматизованих систем управління виробництвом) здійснюється з питань організації і ведення автоматизованих комерційних баз даних, проведення розрахунків, що забезпечують процес кон'юнктурно-економічних досліджень.

З юридичним відділом служба маркетингу взаємодіє з питань правового забезпечення виробничо-комерційної діяльності підприємства.

Відповідно до основних напрямів діяльності служба маркетингу ряд функцій своїх підрозділів може виконувати у взаємодії із зовнішніми підприємствами і організаціями (спеціалізовані організації по маркетингових дослідженнях і т.д.).

У разі виділення маркетингу на ЗАТ „Консорціум” в окрему цільову систему або підсистему розподіл спеціальних функцій управління по функціональних підсистемах може відповідати приведеному в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Можливий перелік спеціальних функцій управління в підсистемі „Маркетинг” ЗАТ „Консорціум”

Функціональна підсистема	Спеціальна функція управління
1.Перспективное і поточне техніко-економічне і соціальне планування	Розробка короткострокових і довгострокових прогнозів розвитку ринку, його місткості, участі в розробці планів і програм НІОКР і виробництва, підготовка планів експортної діяльності на різних ринках.
2.Организация робіт по стандартизації	Збір і аналіз діючих стандартів, міжнародних норм і правил, що стосуються вироблюваної продукції.
3.Управління технічною підготовкою виробництва4.Организация виробництва5.Управление технологічними процесами	Розробка ефективної системи взаємодії і взаємозв'язків плануючих і виробничих підрозділів, заснованої на врахуванні змінної ситуації на ринку і змін вимог споживачів до якості продукції.
6.Оперативне управління виробництвом	Коректування планів з урахуванням реалізації продукції наявних замовлень.
7.Управління метрологічним забезпеченням виробництва	Здійснення метрологічного забезпечення на основі аналізу інформації про якість продукції, що поступає від споживача.
8.Технічний контроль і випробування	Здійснення системи контролю і випробувань на основі інформації про якість продукції, що поступає від споживача.
9.Управління кадрами, творчою діяльністю трудового колективу	Навчання кадрів принципам і методам маркетингу.
10.Управління МТС	Визначення постачальників з урахуванням аналізу якості їх продукції, своєчасності виконання договорів на поставку.
11.Управління збутом продукції	Організація системи руху товару (товарні запаси, складське господарство, транспортування). організація реклами, додаткових послуг, товарних знижок, торгівлі в кредит, заходів в області поставок, пільгових операцій, знижок і т.д.
12.Управління гарантійним обслуговуванням	Аналіз претензій покупців до якості продукції і обслуговування.
13.Управління капітальним будівництвом	Розробка пропозицій по розширенню або згортанню виробничих потужностей з урахуванням прогнозів попиту на продукцію.
14.Управління фінансовою діяльністю	Обґрунтовування необхідності капіталовкладень в розвиток виробництва з урахуванням зміни технічної політики.
15.Облік і звітність	Оперативний збір відомостей про канали збуту, оптову і роздрібну торгівлю, спеціалізовані магазини.
16.Економічний аналіз	Аналіз положення продукції на ринку, умов, що змінюються, в інфраструктурі, співвідношенні цін, об'єму збуту, замовлень.
17. Зовнішньоекономічна діяльність	Аналіз зарубіжних ринків збуту, обгрунтування необхідності виходу на той або інший зарубіжний ринок.

Одним із методів підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” є прогнозування та планування збуту. Розглянемо основні засади організації даного процесу.