Підвищення міжнародної конкурентоспроможності промислового підприємства (стр. 14 из 16)

Маркетингова стратегія.Для підприємства ЗАТ «Консорціум» маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства.

Встановлення стратегії маркетингу складалося з шести основних етапів:

· заключення договорів та виробництво соєвої продукції під замовлення та виробництво по встановленим контрактам

· робота під замовлення із закордонними партнерами

· цінова дискримінація товарів –конкурентів на новому ринку

· майже вирівнювання цін на товари на нових ринках до рівня середньо ринкових

· освоєння ринків, ціни середньо ринкові; підвищення якості продукції

· виконання та контроль

Система ціноутворення. У відповідністю із ціновою стратегією на продукцію, що була розроблена при позиціонуванні товарів на ринку в умовах конкуренції, прогнозні ціни на одиницю продукції встановлюємо не вище середньо ринкових на аналогічні товари. При зміні ринкової кон’юнктури в гіршу для фірми сторону, у неї мається достатній запас прибутку в ціні, що при необхідності, дозволить реалізувати тактику цінової дискримінації в конкурентній боротьбі за збереження своєї долі ринку.

Формування каналів розповсюдження на російському ринку здійснюватиметься шляхом:

· Пошуку споживачів на ярмарках, виставках, під час маркетингових досліджень ринку;

· Використання вже існуючої збутової мережі;

· Використання системи знижок для партнерів;

· Організація дилерської збутової мережі в Росії;

· Організація регулярних семінарів для дилерів компанії.

Виробнича стратегія та забезпечення якості. Підприємство буде займатись виробництвом високоякісної соєвої продукції.

Випуск продукції ЗАТ „Консорціум” здійснюватиме на власних виробничих площах з існуючим інженерним забезпеченням. Все обладнання виробничих цехів відповідає світовим стандартам. Обладнання шліхтувальної та крутильної лінії потребують часткового оновлення у зв'язку з випуском нового продукту (тканин з нових корейських волокон та ниток).

Керівник підприємства організує створення системи якості, контролює її функціонування та разом із керівниками проектів здійснює коригуючи дії для виправлення недоліків.

Система якості регулюється стандартом ДСТУ 180 9000. Згідно зцим стандартом була розроблена наступна система якості підприємства:

· При подачі тендера, при підписанні контракту та прийманні замовлення керівництво підприємства повинне проаналізувати здатність виконати вимоги споживача до якості продукції. Результати аналізу контролюються.

· Система якості управляє якістю продукції, починаючи з етапу проектування; по завершенню проектування нова продукція повинна забезпечуватися всією необхідною документацією.

· При закупівлі сировини та комплектуючих, необхідних для виготовлення кінцевої продукції, перевіряються документи на поставку, здійснюється контроль якості поставок. Ці ж процедури здійснюються при поставці кінцевої продукції споживачам.

· Важливою вимогою існуючої системи якості є ідентифікація та просліджуваність продукції. Для цього повинні вестися спеціальні картотеки, в які заноситься інформація про місце знаходження та стан кожної одиниці продукції.

· Усі етапи виробництва повинні виконуватися в управляючих умовах, тобто повинні бути розроблені методики коректуючих та попереджувальних дій зметою уникнення фактичних чи потенційних причин невідповідності продукції встановленим вимогам. Інформацією про фактичні причини є претензії споживачів, а потенційні причини повинні виявлятися в результаті внутрішньої перевірки системи якості на предмет її ефективного функціонування.

· Технологічні процеси, обладнання та персонал повинні бути атестовані. Також повинні бути вибрані критерії якості роботи. На підприємстві повинна діяти система вхідного, операційного та приймального контролю.

· Продукція, що не відповідає встановленим вимогам, повинна документально враховуватися та в разі неможливості виправлення недоліків ізолюватися з метою попередження її подальшого використання.

· Особливі вимоги висуваються контролю вимірювальних, випробувальних процесів та обладнання. Процеси повинні бути атестовані, аобладнання - перевірене.

· Система якості повинна містити в собі дії із внутрішнього обслуговування, умов зберігання та поставки продукції з метою запобігання зниженню якості.

З метою збільшення ефективності функціонування виробничого процесу було розроблено систему контролю за виконанням робіт, яка передбачає порівняння результатів функціонування операційної системи з прийнятим планом робіт (календарний графік, кошторис витрат та специфікація якості). Хід робіт по проекту повинен контролюватися шляхом організації періодичних нарад групи працівників, зайнятих над виконанням проекту. Під час таких нарад члени групи повинні доповідати про стан виконання своїх виробничих завдань, після чого ця інформація порівнюється з календарним графіком з метою визначення відхилень від нього. В разі затримки виконання якихось операцій повинні бути розроблені відповідні варіанти для входження в графік. Аналогічно проводяться виявлення та коригування відхилень від кошторису та заданої якості.

Стратегія персоналу.Фактором забезпечення функціонування підприємства ЗАТ «Консорціум» є залучення персоналу з певними кількісними, структурними та якісними характеристиками.

Стратегія персоналу полягає у визначенні місця й ролі підсистеми управління персоналом, формуванні кадрової стратегії, формуванні системи підготовки фахівців, управління персоналом як поєднання стратегічної та поточної діяльності, формування ефективних комунікацій, дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин, оформлення необхідних документів, формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства.

Реалізація стратегій в збутовій діяльності вимагає довгого часу, значних фінансових витрат, оскільки, як правило, потрібні інвестиційні вкладення в збут. В таблиці 3.2 приведений план збутової стратегії для ЗАТ „Консорціум” при його виході на російський ринок.

Таблиця 3.2

План збутової стратегії ЗАТ „Консорціум” при виході на російський ринок

1-й рік		2-й рік				3-й рік
IIIкв	IVкв	I кв	II кв	IIIкв	IVкв	I кв	II кв	IIIкв	IV кв
Санкт-Петербург
Москва
Міста-мілліонникі
Охват регіону в млн. чол.	0,5	1	3	6	12	20	30	40	50	60
Кількість охоплених роздрібних дилерів	50	100	350	800	1500	3000	5000	8000	10000	12000
Потенційний оборот при даному обхваті в роздрібних цінах, млн. $	1	2	7	14	30	60	90	130	170	210
Частка на ринку в %	3	5	10	15	25	35	45	55	60	58
Кількість збутового персоналу, чол	3	7	10	27	60	110	190	300	310	315
К-ть оптових баз	1	1	1	2	5	10	20	45	50	52

Отже, узагальнюючи наведену в даному параграфі інформацію, ми можемо зробити висновок, що програма зібльшення збуту підприємства включає в себе певний набір стратегій, які дозволять визначити основні приорітети розвитку підприємства. Це дасть можливість максимально сфокусувати весь потенціал підприємства на збільшенні випуску та реалізації продукції, а отже і підвищення прибутковості ЗАТ „Консорціум”.

Висновок по третьому розділу

Третій розділ магістерської роботи присвячено аналізу проблем маркетингової стратегії ЗАТ „Консорціум” та напрацюванню рекомендацій щодо поліпшення конкурентоспроможності підприємства на російському ринку. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності підприємства автором було виділено наступне:

· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;

· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою

· діяльністю;

· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;

· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

· відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;

· відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.

Перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства.

Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства.

Організаційно служба маркетингу повинна бути підлеглою безпосередньо генеральному директору ЗАТ „Консорціум”, що забезпечує незалежність її положення по відношенню до інших підрозділів і об'єктивну оцінку можливостей підприємства при розробці його маркетингової політики. В своїй діяльності служба маркетингу повинна взаємодіяти з підрозділами підприємства, що беруть участь в досягненні його виробничо-комерційної мети.