Важно, что новый товар, выступая в качестве вариации бренда, автоматически представляет для потребителя те выгоды, которые несет ему сам бренд. Для определения формирования дополнительных потребительских выгод предлагается рассматривать новый товар в сравнении с портфелем бренда в разрезе составляющих маркетинг-микса, которые в конечном счете и формируют потребительские выгоды.
В табл. 2 представлена модель анализа факторов, формирующих выгоду для потребителя при выводе нового товара на рынок. Можно считать, что потребитель получит некоторую выгоду, если хоть один из ответов будет положительным. Незначительная выгода будет формироваться при двух положительных ответах, а значительная — при трех и более положительных ответах.
Таблица 2. Анализ формирования дополнительных выгод для потребителя.
| Критерий | Формирование дополнительных выгод для потребителя новым товаром по сравнению с портфелем бренда |
| Продукт | Да / нет |
| Цена | Да / нет |
| Продвижение | Да / нет |
| Каналы / рынки сбыта | Да / нет |
Успех или неудача нового товара также зависят от уровня конкуренции. Чем ниже конкуренция, тем больше вероятность того, что новый товар будет успешным на рынке. Для оценки уровня конкуренции можно воспользоваться моделью расчета обобщенного показателя конкуренции (Uc), предложенной Г.Л. Багиевым[13]. Обобщенный показатель конкуренции принимает значения от 0 до 1 (значению 1 соответствует уровень максимальной конкуренции на рынке).
Еще одним ключевым фактором, влияющим на успех нового товара, является его техническое превосходство над товарами-конкурентами. Уровень превосходства дохода от нового товара над его аналогами можно выявить, проведя практические испытания, которые позволят определить полноту реализации в новом товаре, его прототипе или референтном аналоге условий технического задания либо идеи по откликам пользователей, тестировавших новый товар. В отличие от маркетингового исследования, в процессе практических испытаний не раскрывается наименование торговой марки или имя производителя. По уровню технического превосходства (по его нарастанию) новые товары / прототипы / эталоны можно разбить на следующие группы:
- новый товар значительно уступает конкурирующему товару;
- новый товар уступает конкурирующему товару, но не значительно;
- новый товар находится на одинаковом техническом уровне с товаром-конкурентом;
- новый товар незначительно превосходит товар-конкурент;
- новый товар значительно превосходит товар-конкурент;
- новый товар представляет собой новый тип товара, не имеющий аналогов.
Для определения значительности степени превосходства или проигрыша нового товара конкурирующему можно воспользоваться статистически значимым уровнем различия (отличия в лучшую или худшую сторону) тестируемых товаров. Анализ обслуживания. Цель анализа обслуживания — выявление издержек и необходимости в активах (обеспечение помощи покупателям в обслуживании и ремонте, техническое сопровождение, а также информирование потребителей и рассмотрение жалоб). Многие путают обслуживание потребителей и техническое сопровождение продукции, подменяя первое понятие вторым. В сфере потребительских и нетехнических товаров встречаются системы обслуживания, связанные в первую очередь с формированием клиентов и рассмотрением жалоб.
Интересным примером организации системы обслуживания потребителей может служить «горячая линия» Coldrex или бренда «Толстяк». В первом случае потребители получали бесплатные консультации по применению лекарственных препаратов при простуде, а во втором они могли обратиться с рекламацией по продукту напрямую к производителю.
Экономический анализ. Вопрос экономического анализа инновационного проекта или предложения был уже рассмотрен в начале раздела. Анализ вспомогательных видов деятельности. Основная цель анализа в контексте выявленных факторов успеха инновационных проектов новых товаров — определение степени поддержки руководством компании инновационного проекта / предложения и уровня организации работ на предприятии по реализации инновационных проектов.
Поддержку руководства можно оценить следующим образом:
— руководство не поддерживает проект / предложение;
— проект не представляет интереса для руководства в силу разных причин;
— руководство занимает нейтралитет (активно не поддерживает, но и не противодействует: «может быть, что-то хорошее и выйдет»);
— руководство поддерживает реализацию проекта;
— руководство поддерживает проект и кто-либо из руководящего состава принимает непосредственное участие в реализации проекта;
— проект является стратегической задачей достижения предприятием поставленных целей и все функции оказывают приоритетную поддержку проекту.
Шкала оценки организации работ по управлению товарными инновациями:
— нет практики реализации товарных инноваций;
— периодически предприятие проводит товарные инновации, вопросы организации возлагаются на уполномоченного менеджера компании;
— на предприятии организован межфункциональный комитет по координации инновационных процессов;
— на предприятии есть должность менеджера по новым товарам для координации процессов планирования и разработок между различными подразделениями;
— на предприятии действует подразделение, занимающееся вопросами разработки и координации новых товаров на постоянной основе;
— координация планирования новых товаров и организация работ осуществляется руководителем высшего звена на постоянной основе.
Система определения факторов успеха нового товара представлена в Приложении Г. Получив значения факторов успеха инновационного проекта, можно рассчитать комплексную оценку инновационного проекта / предложения. Для принятия решения о запуске того или иного инновационного проекта необходимо воспользоваться сравнительными значениями оценок проектов. Более привлекателен для реализации тот проект, у которого комплексная оценка выше. Совершенствование методов управления инновациями коммерческой направленности при том, что страны СНГ значительно отстают от развитых стран по инвестициям в НИОКР, особенно важно для сохранения конкурентоспособности отечественного предпринимательского сектора. С помощью предложенной в статье комплексной оценки инновационного проекта (КОИП) можно повысить эффективность управления процессом создания новых товаров — такая оценка позволяет определить риск реализации инновации. Она основана на ключевых факторах, определяющих успех инновации, и на традиционном подходе к оценке инновационных проектов, суть которого сводится к определению финансовых выгод от реализации инновации.
1.4. Практическая деятельность зарубежных фирм
по выпуску новых товаров.
Несмотря на всемирную известность, компанию Procter & Gamble (P&G) однажды обошли японские конкуренты, создав аналогичные изделия с более высокими потребительными свойствами. В то время как P&G занималась производством подгузников на основе традиционной бумажной массы, японская Uni-Charm Corp. вышла на рынок с изделиями на основе гранулированного полимера с высокой поглощающей способностью, впитывающего влагу и удерживающего ее в виде желе, что позволяет ребенку оставаться сухим более продолжительное время. Компания же P&G смогла предложить свое изделие на полимерной основе Pampers в Японии лишь в январе 1985 г., три года спустя после появления в продаже полимерного изделия компании Uni-Charm Corp. В результате доля рынка P&G к январю 1985 г. упала до 7% (с 90% в недавнем прошлом). С того момента, когда компания P&G предложила свое новое изделие с повышенной поглощающей способностью, доля ее рынка поднялась всего лишь до 15%. И хотя основным просчетом P&G была утрата технологического лидерства, компания также уступила японским конкурентам и в области исследования рынка. В Uni-Charm Corp. в течение двух лет изучали покупательский спрос в Европе и в США, прежде чем выйти на рынок с новыми полимерными подгузниками. Они также провели опрос 300 японских матерей с целью выяснения их отношения к подгузникам иностранного производства. На основе результатов этих опросов Uni-Charm Corp. ввела влагосборники на ногах и карманы многократного использования на липком креплении, а также изменила их форму для большего удобства задолго до того, как до этого додумались в компании P&G. Кроме того, «продукция P&G не была адаптирована для японских потребителей»,— утверждает Такаси Намото, аналитик из исследовательского центра Niko Researh Center Ltd. в Токио.
Одной из самых дорогих товарных неудач является, пожалуй, автомобиль «Эдзел», выпущенный на рынок фирмой «Форд» в 1957 г. В то время в США успешно продавались модели «Шевроле» фирмы «Дженерал Моторс» и «Форд» одноименной фирмы, которые можно условно отнести к классу более или менее дешевых автомобилей, а также модели «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил» фирмы «Дженерал Моторс», «Меркурий» и «Линкольн» фирмы «Форд» — более высоких классов как по стоимости, так и по набору потребительных свойств. С ростом благосостояния владельцы «Фордов», т.е. автомобилей дешевого класса, стали предпочитать более престижные модели «Дженерал Моторс», а именно «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил», но никак не машины аналогичного класса фирмы «Форд»: «Меркурий» им не нравился, а «Линкольн» был не по карману. В таких условиях на фирме «Форд» появилась идея создания новой модели автомобиля среднего класса стоимости, привлекательная для преуспевающих владельцев обычных «Фордов» и «Шевроле». Проведенное фирмой маркетинговое исследование показало, что представители численно растущего среднего класса готовы покупать автомобили более высокого качества. Изучив демографические характеристики, желания и предпочтения владельцев автомобилей, фирма «Форд» приступила к созданию модели, которая привлекла бы к себе этих покупателей.