2. Разработать и внедрить научно-обоснованные технологии маркетинга.
3. Организовать маркетинговые исследования рынка образовательных услуг и рынка труда.
4. Разработать маркетинговую стратегию.
5. Осуществлять маркетинговую деятельность как плановую.
Успех реализации маркетингового потенциала в образовании во многом определяется практическими мерами, применяемыми для этой цели.
Многочисленные аспекты разнообразной образовательной деятельности только на первый взгляд существуют сами по себе, в отрыве от других элементов. На самом деле они взаимозависимы и влияют друг на друга. Нельзя успешно провести День открытых дверей, если у руководства вуза нет стратегии развития различных факультетов и подразделений; нельзя подготовить качественную рекламную брошюру, если у факультетов нет понимания своих отличительных особенностей и конкурентных преимуществ; нельзя разработать эффективный web-сайт, если не ясно, кто является целевыми потребителями услуг вуза; нельзя реализовать планомерную систему повышения квалификации преподавательского состава, если не проанализирован товарный портфель, не определены приоритетные направления развития специальностей и специализаций вуза.
Необходимо согласиться с мнением М.Ю. Лайко, О.В. Сагиновой и Д. Фэруэзер [34], что образование – это бизнес и требует маркетингового подхода. Маркетинг начинается с осознания того, что предлагает вуз на рынке, как эти продукты и услуги отличаются от предлагаемых другими вузами; кому он предлагает свои продукты и услуги, кто является наиболее перспективным потребителем его услуг, какие изменения и дополнения следует ввести в образовательные программы, чтобы полнее удовлетворять потребности этого целевого потребителя; как организовать эффективную связь с этими потребителями, чтобы донести до них информацию о предлагаемых вузам программах; во что обходятся вузу предлагаемые им на рынке продукты и услуги, сколько они стоят, как их оценивают другие вузы, какие скидки и льготы вуз вправе предлагать; где и через кого реализует вуз свои программы, стоит ли ему создавать и развивать филиальную сеть, систему дистанционного обучения, стоит ли покупать франшизы на программы других вузов.
В качестве отправного шага для разработки маркетинговой стратегии вуза должно стать осознание сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, инструментом которого может стать SWOT-анализ. SWOT-анализ может быть понят как экспертиза внутренних сил (strengths) и слабостей (weaknesses) региона и возможностей (opportunities) и угроз (threats) внешней среды.
По своей сути для вуза он характеризует [57]:
– силы – уникальные преимущества вуза (как естественные, так и приобретенные);
– слабости – недостатки, просчеты в функционировании вуза, в управлении им;
– возможности – различные макроэкономические факторы, а также другие факторы внешней среды, изменение условий конкуренции, использование которых даст вузу преимущества на рынке образовательных услуг и позволит более успешно развиваться;
– угрозы – факторы, которые могут потенциально ухудшать положение вуза.
SWOT-анализ может быть использован как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует маркетинговому планированию, гарантируя, что предшествующая маркетинговая информация о возможностях вуза была правильна и пригодна для использования.
Принятие решения, которое должно быть зафиксировано в маркетинговой стратегии вуза, должно содержать каждый из следующих элементов: формирование сил; уменьшение слабостей; использование возможностей; противодействие угрозам.
Но в то же время, как отмечал теоретик бизнеса П. Друкер, «результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия» [22].
Сравнивая Волгоградский государственный технический университет с точки зрения реализации маркетинга, получаем следующие результаты:
Сильные стороны:
– значительный накопленный потенциал в области реализации маркетинга образовательных услуг (отмеченные выше Диссертационный совет, аспирантура, кафедра менеджмента, маркетинга и организации производства, «Маркетинговое агентство «МаркА»);
– сформированный в течение срока функционирования университета (более 70 лет) бренд;
– удачное расположение вуза в центре города, что делает заметными проводимые маркетинговые мероприятия для широкого круга лиц.
Слабые стороны:
– отсутствие сформированной единой маркетинговой стратегии развития вуза;
– недостаточные исследования регионального рынка образовательных услуг;
– разрозненное использование и стандартность применяемого маркетингового инструментария подразделениями вуза (каждая кафедра проводит собственные рекламные, PR-акции, отличающиеся по формату, подаче сообщений и т.д.).
Возможности:
– выход на новые рынки или сегменты рынка с предложением новых образовательных, научно-исследовательских и иных услуг, диверсификация услуг;
– постепенное возвращение престижа технического образования;
– повышение восприятия потребителями сильных брендов образовательных учреждений;
– интеграция с другими образовательными учреждениями, предприятиями города и области в целях предоставления уникальных образовательных и научно-исследовательских услуг.
Угрозы:
– появление новых образовательных учреждений, в том числе представительств столичных вузов;
– усиление коммерческих вузов в связи с накоплением истории, грамотной организацией маркетинговой политики, четким позиционированием на рынке;
– быстрое устаревание актуальности отдельных профессий и связанных с ними образовательных услуг.
Матрица SWOT-анализа Волгоградского государственного технического университета представлена в таблице 2.
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа Волгоградского государственного технического университета
| Эндогенные факторы Экзогенные факторы | Сильные стороны: – накопленный потенциал в области реализации маркетинга образовательных услуг, – сильный бренд, удачное расположение с точки зрения маркетинга | Слабые стороны: – отсутствие единой маркетинговой стратегии, – недостаточные исследования регионального рынка образовательных услуг, – разрозненное использование и стандартность применяемого маркетингового инструментария |
| Возможности: – выход на новые рынки или сегменты рынка, – диверсификация, – возвращение престижа технического образования, – повышение восприятия потребителями сильных брендов образовательных учреждений, – интеграция с другими образовательными учреждениями, предприятиями города и области | Реализация возникающих возможностей вполне достижима с внедрением маркетингового подхода к поиску перспективных рынков и организацией системной политики продвижения новых образовательных продуктов | Нейтрализация слабых сторон также возможна с внедрением системного подхода к организации маркетинга в вузе |
| Угрозы: – появление новых образовательных учреждений, – усиление коммерческих вузов, – быстрое устаревание актуальности отдельных профессий и связанных с ними образовательных услуг | Нейтрализация угроз возможна с реализацией мероприятий, направленных на дальнейшее усиление бренда вуза, его более четкое позиционирование; быстрое устаревание отдельных специальностей можно нивелировать путем проведения исследований рынка труда и своевременным открытием новых востребованных программ обучения | Данный вариант пред-ставляет собой наибо-лее пессимистичный сценарий развития со-бытий, которого мож-но избежать только проведением целенаправленной системной маркетинговой политики в вузе |
| Источник: составлено автором. | ||
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для вуза является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для Волгоградского государственного технического университета представлена в следующей таблице (табл. 3).
Таблица 3
Матрица возможностей для Волгоградского государственного технического университета
| Вероятность | Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние |
| Высокая | Выход на новые рынки или сегменты рынка с предложением новых образовательных, научно-исследовательских и иных услуг, диверсификация услуг. Повышение восприятия потребителями сильных брендов образовательных учреждений | ||
| Средняя | Постепенное возвращение престижа технического образования | ||
| Низкая | Интеграция с другими образовательными учреждениями, предприятиями города и области в целях предоставления уникальных образовательных и научно-исследовательских услуг | ||
| Источник: составлено автором. | |||
Как видно, все четыре возможности вуза имеют для него большое значение и их надо обязательно использовать. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для вуза, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 4).
Таблица 4
Матрица возможностей для Волгоградского государственного технического университета
| Вероятность | Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» |
| Высокая | Быстрое устаревание актуальности отдельных профессий и связанных с ними образовательных услуг | |||
| Средняя | Усиление коммерческих вузов в связи с накоплением истории, грамотной организацией маркетинговой политики, четким позиционированием на рынке | Появление новых образовательных учреждений, в том числе представительств столичных вузов | ||
| Низкая | ||||
| Источник: составлено автором. | ||||
Самая опасная угроза – быстрое устаревание актуальности отдель-ных профессий и связанных с ними образовательных услуг – должна обязательно устраняться путем открытия новых специальностей и обновления существующих за счет модернизации образовательных программ. Угроза усиления коммерческих вузов также должна находиться в поле зрения руководства вуза. Что касается угрозы появления новых конкурентов, то ей можно уделить меньше внимания.