У команду може бути прийнятий кандидат, що відповідає фаховим вимогам і виявляє високу зацікавленість щодо успіху і проекту. Формуючи команду, проект-менеджер об'єднує людей на основі спільної мети і єдиних завдань.
Проект-менеджер повинен усіляко сприяти процесу перетворення групи спеціалістів у команду. Насамперед необхідно створити атмосферу сприятливого психологічного клімату з метою якнайшвидшої адаптації учасників.
Проект-менеджер вирішує такі основні організаційні проблеми:
· створення професійно-стимулюючого оточення;
· здійснення грамотного керівництва;
· забезпечення кваліфікованим технічним персоналом;
· забезпечення підтримки з боку керівництва і сприятливого навколишньогосередовища.
Лідер проекту повинен створити таке оточення, в якому б члени команди нового проекту відчували професійну задоволеність, упевненість у своєму становищі, мали чітке уявлення про свої обов’язки и міру відповідальності, взаємну довіру й повагу один до одного.
Організаційна структура проектної команди
Нами вже розглядалися питання організаційної структури управління проектами. Конкретизуємо їх стосовно проектної команди. Незважаючи на те що команда є тимчасовим колективом, створеним усередині фірми, вона маєсвою власну організаційну структуру, її характер залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту.
У практиці проект-менеджменту використовують два типи структури проектної команди.
Матрична форма структури команди. Вона прийнятна для малих і середніх проектів, з тривалістю життєвого циклу близько двох років (у різних країнах - від 0,5 до 2 років). У нашому випадку матричної форми полягає в тому, що в проектну команду підбираються спеціалісти з функціональних відділів фірми на тимчасовій контрактній основі. Матрична форма має свої переваги й недоліки.
Переваги:
· гнучкість щодо організації та розвитку команди;
· відсутність дублювання повноважень функціональних відділів,
· присутність у членів команди „впевненості у завтрашньому дні”.
Недоліки:
· відсутність принципу єдиноначальності;
· тимчасовість існування колективу;
· проблеми з розподілом ресурсів у межах фірми;
· складність взаємовідносин усередині фірми.
Проектна форма структури команди. Для того щоб управляти великомасштабними проектами (наприклад, будівництвом аеропорту, греблі, запуском ракети тощо) усе більше фірм стали використовувати спеціальну проектну форму. Для реалізації масштабного проекту всередині фірми створюється так би мовити філія фірми, її зменшена копія. Ця організаційна форма також має свої переваги й недоліки.
Переваги:
· принцип єдиноначальності;
· певність становища усередині фірми;
· концентрація зусиль і спрямованість усієї команди на результат проекту.
Недоліки:
· дублювання функцій усередині фірми;
· відсутність гнучкості в розвитку та реорганізації команди;
· невпевненість членів команди в одержанні роботи після завершення проекту.
Ефективність команди можна оцінити за загальновизнаними критеріями, прийнятними для будь-якої організаційної структури. Проте є специфічні риси, властиві тільки проектній команді. Насамперед - націленість усієї команди на кінцевий результат, ініціатива і творчий підхід до вирішення завдань. Висока продуктивність та орієнтованість на кращий варіант рішення, активне й зацікавлене обговорення виникаючих проблем доповнюють характеристику ефективної команди.
Розділ ІІ. Особливості національного управління проектами
2.1. Підходи управління проектами в іноземних країнах
Протягом кількох років проводилися експертні опитування учасників курсів з менеджменту і слухачів бізнес-шкіл – спеціалістів США, Росії, Великобританії, Франції та Німеччини, що мали практичний досвід управління. В опитувальному листі вказано було 19 характерних рис проект-менеджерів, які пропонувалося ранжувати за ступенем значущості. За аналізом результатів було виділено шість характеристик, що найчастіше зустрічалися у відповідях:
· здатність до вирішення питань та орієнтація на результат,
· енергія, ініціатива, відповідальність,
· впевненість у собі;
· перспективність, стратегічне мислення;
· комунікабельність;
· уміння вести переговори.
Перші чотири пункти були визнані найголовнішими абсолютно всіма учасниками, а більшістю з них були зазначені всі шість. Респонденти із США акцентували увагу на всіх шести пунктах, менеджери з Росії, Німеччини та Франції – на п’яти, (6-те місце вони віддали „технічній компетентності”, на якому не зважали британські спеціалісти).
Актуальність управління проектами як загального напрямку призвела до того, що професіонали розвинутих країн різних континентів створили свої національні, а потім й міжнародні об’єднання та організації.
На кінець 80-х, розроблялися методи управління конфліктами, проблеми керівництва проекту та команди проекту, організаційні структури проектного менеджменту.
В Європі – Міжнародна Асоціація управління проектами (INTERNET) – у 1995 році її назвали ІРМА (InternationalProjectManagementAssociation) – об’єднує 28 країн й більше 10 тис. людей.
В Північній Америці – Інститут управління проектами (РМІ) – більше 30 тис. людей.
В Австралії – Австралійський інститут управління проектами (АІРМ).
В Азії – Японська Асоціація розвитку інжинірингу (ENAA) та інші.
Ці організації з часом установили тісні взаємні контакти для обміну інформацією, ідеями, взаємної участі у проведенні національних й міжнародних форумах з управління проектами, обміну публікацією в спеціальних виданнях. Таким чином, сформувався своєрідний світ проектного менеджменту. Який об’єднав спеціалістів різних континентів та країн, напрямків та сфер діяльності, національностей та культур.
В США була опублікована колективна праця інституту РМІ – „Збір знань з управління проектами”, в якому визначено місце, роль й структура методів і засобів проектного менеджменту та їх вклад в загальне управління.
В 1991р. в Німеччині була опублікована капітальна праця – підручник й практичне керівництво по управлінню проектами, підготовленні національною асоціацією ІНТЕРНЕТ Німеччини, в якому узагальнений й систематизований багаторічний досвід з управління проектами Німеччини.
В теперішній час в США склались глибокі традиції використання систем управління проектами в багатьох областях життєдіяльності. Причому, основну долю серед плануючих проектів складають невеликі за розмірами проекти. Наприклад, дослідження, які провів щотижневик InfoWorld, показав такі середні розміри розкладу проектів: для малих проектів – 81 робіт і 14 видів ресурсів, для середніх – 417 робіт і 47 видів ресурсів, для крупних проектів – 1198 робіт і 165 видів ресурсів. Дані цифри можуть служити відправною крапкою для менеджера, який обдумує корисність переходу на проектну форму управління діяльності власної організації. Як бачимо, застосування системи управління проектами на практиці може бути ефективним і для дуже невеликих проектів.
Західні комп’ютерні журнали регулярно публікують статті, присвячені системам для управління проектами, які включають поради користувачам таких систем і аналіз використання методики мережного планування для розв’язку задач в різноманітних сферах управління.
Так, після публікації в 1997р., праці Іліахи Голдратта „CriticalChain” (метод критичних зв’язків), використання цього методу дозволило виробничим компаніям різко збільшити продуктивність. Наприклад, завод компанії HarrisSemiconductorзробив перший проект, в якому примінив МКЗ, на 34 місяця раніше строку. Даний метод сьогодні використовують 450 найкрупніших підприємств світу (Зокрема, AT&T, Boeing, Ericcson, FordMotor, GeneralMotors, GTE, IBM) та багато середніх та малих промислових, державних і військових організацій.
В загалом, як Ви, мабуть, вже помітили, розвиток проектного менеджменту в останні роки значно росте, і кожний рік в цій області відбуваються дуже великі події.
2.1. Особливість управлінням проектами в Україні
Українська культура по своїй природі тісно пов’язана з сільським господарством, а воно в нашій країні завжди відносилося до категорії ризикованого. Якщо засіяти поле раніше часу – заморозки можуть все знищити, якщо дуже пізно – врожай не встигне дозріти. Звідси велика залежність від зовнішніх впливів й ситуацій та неготовність у повній мірі брати відповідальність на себе.
Особливості України, по відношенню до задачі управління проектами:
· Нерівномірність у виконанні роботи, нерівний графік працездатності, авральне рішення задач, яке відбувається з довгим періодом „розкачки” чи зниженою працездатністю.
· Здатність в стислі короткі строки виконувати неймовірний обсяг робіт, інколи навіть без шкоди для якості.
· Готовність очікувати більш сприятливі умови для реалізації робі проекту, прагнення призупиняти чи переносити виконання робіт, якщо зовнішні умови не сприяють їх виконанню.
· Усвідомлена впевненість, що почата колись робота, решті решт, може закінчитися і „без моєї участі”.
Також Україні притаманний порівняно високий рівень орієнтації на процес, а не на результати. Основні наслідки цього, які бажано ураховувати в управлінні персоналом проекту:
· Висока ступінь захоплення процесом виконання роботи чи операції проекту.
· Здатність забувати о причинах, які спонукали виконувати окрему роботу чи операцію.