Современное направление развития турагентской деятельности в РФ проблемы и перспективы (стр. 10 из 17)

Анализ внешней среды ООО «Амазонка-турс»

Анализ внешней среды можно проводить с использованием матрицы «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих положительное влияние на организацию (см. Табл. 8):

Рис.6 «Дерево целей».

Таблица 8

Матрица «вероятность/воздействие» факторов

ВероятностьВоздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	10	Активность потребителей (9)	Инвестиционная политика (6)
Умеренное	Демографическая структура населения (8)	Стиль жизни, обычаи, привычки (7)
Слабое	Тенденции валового национального продукта (2)

+10 –высокое положительное воздействие

В анализе целесообразно использовать также матрицу «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих отрицательное влияние на организацию (см. Табл. 9):

Таблица 9.

Матрица «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих отрицательное влияние на организацию:

Сильное	Уровень инфляции (- 10)	Процентная ставка и курс национальной валюты (-9)
Умеренное	Контроль над ценами и заработной платой (-7)
Слабое	Цены на авиабилеты (-4)

- 10 – высокое негативное воздействие

Таблица 10.

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию:

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В=АхБ
1. Активность потребителей2. Демографическая структура населения3. Стиль жизни, обычаи.4. Тенденции валового национального продукта5. Цены на энергоресурсы6. Контроль за ценами и заработной платой7. Процентная ставка и курс национальной валюты8. Уровень инфляции	0,2 0,2 0,1 0,1 0,05 0,05 0,1 0,2	9 8 7 2 -4 -7 -9 -10	1,8 1,6 0,7 0,2 -0,2 -0,35 -0,9 -2
Итого:	1	- 4	0,85

Для анализа среды используется SWOT- анализ.

Таблица 11.

Матрица SWOT

Факторы среды	А	В	С	Д
Сильные стороны1.Умение вести конкурентную борьбу2.Наличие собственных технологий и стандартов3.Высокая квалификация персонала;4.Хорошая репутация у потребителей и партнеров;5. Известная торговая марка.	3 3 3 3 3	2 3 3 2 2	1 1 1 1 1	6 9 9 6 6
Слабые стороны1.Нет ясных стратегических направлений;2.Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных департаментов;3.Плохой контроль выполнения стратегий;4.Ухудшающаяся конкурентная позиция;5.Высокие по отношению к конкурентам издержки.	3 3 3 3 3	3 2 2 2 3	-1 -1 -1 -1 -1	-9 -6 -6 -6 -9
Возможности1.Увеличение темпов роста рынка2.Расширение компании3.Увеличение разнообразия продуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров.	3 3 3	3 2 3	1 1 1	9 6 9
Угрозы1.Возможность появления новых конкурентов2.Снижение спроса потребителей.3.Угроза появления продукта - заменителя4.Возрастающее конкурентное давление.	3 3 3 3	3 1 3 2	-1 -1 -1 -1	-9 -3 -9 -6

Таблица 12.

Матрица угроз.

Возможности.А.Увелич.роста рын.В.Разнооб.прод.корз.	Угрозы.С.Новый конкур.Д.Появл.тов.-зам.
Сильные стороны1.Нал.нов.технол.2.Выс.квалиф.перс.	1-А 1-В2-А 2-В	1-С 1-Д2-С 2-Д
Слабые стороны.3.Нет стратегии.4.Выс. издержки.	3-А 3-В4-А 4-В	---------------

Наличие новых технологий - увеличение роста рынка.

Наличие новых технологий – увеличение разнообразия продуктовой корзины.

Высокая квалификация персонала - увеличение роста рынка.

Высокая квалификация персонала – увеличение разнообразия продуктовой корзины.

Вывод: Используя возможность увеличения роста рынка, необходимо воспользоваться наличием новых технологий у турфирмы и высокой квалификацией персонала для увеличения продуктовой корзины (туруслуг) и реализация её на рынке (стратегия развития бизнеса).

- Наличие новых технологий – появление нового конкурента;

- Наличие новых технологий – появление товара-заменителя;

- Высокая квалификация персонала - появление нового конкурента;

- Высокая квалификация персонала - появление товара-заменителя.

Учитывая возможность входа на рынок сильного конкурента, турфирме необходимо возвести рыночные барьеры против этого конкурента и при выходе на рынок с новой продукцией (используя новые технологии),следует учесть ,что появятся товары-заменители и предусмотреть это (стратегия отведения угрозы).

- Отсутствие ясной стратегии - увеличение роста рынка;

- Отсутствие ясной стратегии - увеличение разнообразия продуктовой корзины;

- Высокие издержки по отношению к конкуренту - увеличение роста рынка;

- Высокие издержки по отношению к конкуренту - увеличение разнообразия продуктовой корзины.

2.2.Организация маркетинговых исследований в фирме

Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке (стратегия диверсификации, концентрации) . Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке (стратегия сокращения, горизонтальная интеграция).

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использованаматрица «продукт — рынок»

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

Таблица 13.

Матрица «продукт-рынок»

Продукт/рынок	Существующий	Новый
Существующий Новый	Глубокое проникновение на рынок Развитие рынка	Разработка продукта Диверсификация

- фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

- фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

- фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

- фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга.

Таблица 14.

Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт-рынок»

Стратегия	Вероятность успеха, %	Расходы
Глубокое проникновение на рынок	50	Базис
Разработка продукта	33	Увеличение в 8 раз
Развитие рынка	20	Увеличение в 4 раза
Диверсификация	5	Увеличение в 12—16 раз

Ряд стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост —рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс.(Рис.7). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.