Современное направление развития турагентской деятельности в РФ проблемы и перспективы (стр. 11 из 17)

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

Рис. 7. Матрица Бостонской консультационной группы

-

типичный путь развития продукта;

-

основные направления эффективных финансовых потоков.

В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.

В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.

Точное знание места расположения туристских продуктов на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств, от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов.

После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

Таблица 15.

Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии
Завоевание и расширение доли рынкаСохранение имеющейся доли рынкаУход с рынка	АтакующаяОборонительнаяОтступление

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:

- если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

- внедрение на рынок нового продукта;

- фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

- при удовлетворительной позиции фирмы;

- в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

- в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. Однако подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

ООО «Амазонка-турс»обладает многопродуктовым однородным портфелем. Относительная доля продуктов в продуктовом портфеле зависит от фаз жизненного цикла.

Групповой туризм составляет 55% продуктового портфеля находится на стадии устойчивого сбыта.

Круизы находится на стадии становления и развития и имеет долю 20 % в продуктовом портфеле.

На стадии упадка находится индивидуальный туризм имеет также долю в портфеле 20 %.

ООО «Амазонка-турс»также разработало новое направление – зимний туризм», которое находятся на стадии зарождения и имеют долю 5%.

На основе портфельного анализа построим матрицу Бостонской консультационной группы:

Таблица 16.

Матрица БКГ

рост объёма продажнизкий высокий	«Звезда»островной туризм	«?»зимний туризм
	«Дойная корова»групповые туры	«Собаки»индивидуальные туры

высокая низкая

Таким образом, ООО «Амазонка-турс» необходимо избрать атакующую стратегию лидера.

Обоснуем выбор стратегии на основе моделиMcKincey

Таблица 17.

Матрица McKincey

привлекательность рынка1 2,3 3,6 5	Успех	Успех		?
	Успех	Средний бизнес	Поражение
	Доходный бизнес	Поражение	Поражение

5 3,6 3,45 2,3 5

позиция в конкуренции

Важнейшим результатом эффективного продвижения на начальном этапе развития является обеспечение конкурентной способности фирмы. Фирма должна действовать лучше, чем конкуренты, и создавать в своем продукте конкурентные преимущества, чтобы потребители выбрали ее среди других.

Чтобы обеспечить выживание фирмы в конкурентной борьбе она должна производить товар, услугу, которые стабильно будут находить покупателей. Это означает, что товар, услуга должны быть, во-первых, интересны покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам товар, производимый другими фирмами. Если товар обладает этими двумя свойствами, то говорят, что товар имеет конкурентные преимущества, а фирма конкурентоспособна.

Следовательно, фирма может успешно существовать и развиваться только в том случае, если ее товар обладает конкурентными преимуществами. Способствовать созданию конкурентных преимуществ призваны рыночные исследования.

Создание и удержание конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это «наша» фирма, производящая определенный товар.

Второй субъект - это покупатель, который может этот товар купить, а может и не купить.

Третий субъект - это конкуренты, готовые продать покупателю свои товары, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и товар, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель, Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в товаре ценность для покупателя, побуждающая его этот товар купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения товара «нашей» фирмы с товаром конкурентов. На рынке может и не быть фирм, предлагающих конкурентный товар, тем не менее, товар «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя.

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности.

Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам товар, услуга.

Один вид конкурентных преимуществ товара - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствам.

Иногда товар покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если товар не имеет значимой потребительской полезности для покупателя.

Во-вторых, источником конкурентных преимуществ может быть дифференциация. В данном случае речь идет о том, что товар обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами товара. Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например за счет марки или имиджа.