4. окупність інвестицій
ОІ=(ЧП/ЗСА)*100%
ЧП – чистий прибуток
ЗСА – загальна сума активів
Показує на скільки ефективно здійснюється управління фінансами фірми з погляду використання можливих джерел прибутку.
5. окупність валового капіталу
ОВК=(ЧП/ВК)*100%
ЧП – чистий прибуток
ВК – власний капітал
Дає змогу оцінити прибутковість вкладення коштів у фірму.
Середньо галузеві значення окремих фінансових коефіцієнтів /див.рис.23./.
4.Операційні коефіцієнти
Дозволяють оцінити рівень використання ресурсів організації.
1. швидкість обороту активів
ШОА=ОП/ЗА
ОП - обсяги продажу
ЗА – загальні активи
2. швидкість обороту товарно-матеріальних запасів
ШОЗ=ОП/ТМЗ
ШОЗ - швидкість обороту товарно-матеріальних запасів
ОП – обсяги продажу
ТМЗ – товарно-матеріальні запаси
АНАЛІЗ БЕЗЗБИТКОВОСТІ
Для визначення точки беззбитковості треба мати інформацію про:
· ціну продажу одиниці продукції (Ц)
· прямі витрати /змінні витрати на одиницю продукції/ (ПВ)
· загальні умовно постійні витрати (УПВ)
ТБ – точка беззбитковості
ТБ=УПВ/(Ц-ПВ)
АНАЛІЗ ЧУТЛИВОСТІ
Передбачає розрахунки кількох варіантів можливих фінансових ситуацій шляхом введення в них одне за одним передбачень та оцінки впливу таких змін на фінансові результати діяльності фірми. Аби не втратити відправної точки аналізу рекомендується вводити передбачення по одному, залишаючи решту незмінними.
БЮДЖЕТУВАННЯ.
Бюджет – (або буджетні пропозиції) – являє собою узгоджений план, який:
1) розрахований на певний період (як правило 1 рік)
2) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання засоби (як правило у грошових одиницях)
3) визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт
Бюджети є основою більшості систем контролю, оскільки вони за своєю природою:
· забезпечують точне вимірювання дійсного стану справ
· забезпечують можливості порівнювати та співставляти результати діяльності фірми по структурним підрозділам, за рівнем управління та за числовими інтервалами
Бюджетування переслідує 4 осн. цілі:
1. бюджети допомагають менеджкрам скоординувати ресурси і проекти (т.е. вони мають загальний знаменник, тобто гроші)
2. допомагають визначати стандарти
3. забезпечують чітке знання обсягів організаційних ресурсів
4. за їх допомогою можна оцінити діяльність менеджерів та окремих підрозділів організації
Бюджетні пропозиції складаються на різних організаційних рівнях.
В процесі бюджетування менеджери організації домрвляються між собою про те, хто і що буде робити, які кошти і кому для цього необхідні.
/Див.рис.7.8.(24)/
В процесі бюджетування можна виділити такі фази:
1фаза На вищому рівні управління опрацьовується політика та висуваються ініціативи. У контакті з менеджерами нижчого рівня визначаються цілі, установки,основні характеристики діяльності, напр., збільшення обсягів виробництва. Менеджери нижчого рівня для досягнення визначених цілей розробляють плани діяльності, на закладі яких формулюються концепції бюджетів. Концепції бюджетів після їх обговорення і корегування затверджуються менеджерами вищого рівня.
2 фаза Затвердження бюджетів означає, що менеджерам нижчого рівня можна делегувати завдання по їх виконанню, за які вони конкретно несуть відповідальність. Одночасно затвердження бюджетів означає, що ресурси організації розподіляються поміж менеджерами нижчого рівня, тобто вони отримують ресурси, необхідні для виконання своїх планів. Оскільки ресурси організації завжди обмежені, менеджери нижчого рівня мають провести аналіз та співставити виділені їм кошти та свої бюджетні пропозиції. За результатами такого аналізу готуються звітні доклади.
3 фаза Всі представлені аналітичні звіти ретельно вивчаються та аналізуються. Де є необхідність, вносяться відповідні корективи, та остаточно кроки по управлінню. Після їх фактичного здійснення проводиться обговорення та оцінка результатів управління. Отримані висновки використовуються для коригування цілей та осн. напрямків на наступному циклі бюджетування. Тобто виникає щось схоже на зигзагоподібний рух, за якого менеджери вищого рівня:
а) формують політику
б) висувають ініціативи
в) делегують повноваження
г) дають оцінку
А менеджери нижчого рівня зайняті:
а) плануванням
б) надають планам конкретний зміст
в) виконують завдання
г) звітують про досягнене
Формування бюджетів – це вид діяльності, який відноситься до компетенції менеджерів. Функціональні служби виконують при цьому допоміжні функції. Вони надають необхідну інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації. Проте такі служби не повинні брати на себе задачі визначення змісту бюджету та бюджетних пропозицій.
На етапі контролю перевіряється наскільки вірними є пропозиції, узгоджені у бюджетах аби вчасно їх скорегувати. Це досягається шляхом проведення спільних нарад менеджерів різних рівнів. В процесі проведення таких нарад можливі 2 помилки:
1) обговорення спрямовується на пошук виправдень, чому бюджет не виконано
2) у разі відповідності бюджету реальності обговорюється лише те, що досягнуто
Переваги бюджетного контролю:
· простота здійснення
· можливість формалізації
· всі менеджери стають учасниками процесу контролю
Недоліки:
· орієнтація переважно не на результати, а на витрати
· не гарантує від можливості перевитрачання коштів
АУДИТ
Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською фірмою. Перевіряє те, що менеджеру вже відомо.
Внутрішній аудит перевіряє не лише фінансову звітність. Він додатково оцінює операційну діяльність фірми і опрацьовувє рекомендації щодо їх вдосконалення.
Т.ч. аудит по суті – це формальна верифікація обліку і операційних видів діяльності організації.
2.сітьові графіки, графік Ганта самостійно!!!
3.Контроль поведінки робітників.
Модель процесу контролю поведінки робітників виглядає так /див.рис.25.(7.7.)/
Будь-яка робота виконавців повинна мати декілька стандартів, завдання яких – пояснити що саме очікується від робітника.
Методи оцінки вимірювань
Три осн. підходи до оцінки діяльності працівника:
1) оцінка за абсолютними стандартами – діяльність робітника оцінюється на закладі порівняння реальних результатів із зазделегідь визначеними кількісними показниками (т.б.стандартами) При їх використанні менеджер може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного робітника визначеному критерію.
2) оцінка за відносними стандартами – означає, що діяльність одного робітника оцінюється порівняно з результатами іншого, це дозволяє чітко ранжувати (вишукувати) один за одним робітників в організації. При цьому дехто має бути найкращим, а дехто – найгіршим. Не рекомендується використовувати цей метод при:
а) незначній кількості робітників, що оцінюються
б) незначних відмінностях в результатах роботи підлеглих.
3) оцінка за критерієм досягнення цілей діяльності використовується тоді, коли організація застосовує процес МВО. (використовується для працівників, діяльність яких не можна виміряти за допомогою кількісно визначених стандартів)
На практиці рекомендується комбінувати підходи до оцінки виконання аби зменшити недоліки кожного з цих методів.
Напр., менеджер спочатку може розставити підлеглих за ступенем досягнення абсолютного стандарту => виділити “кращих” => за відносними
Допомагає менеджерам, оцінки яких бувають надзвичайно різними, або поблажливими.
Повідомлення результатів оцінки.
Якщо оцінка діяльності використовується як механізм контролю, тоді зворотній зв’язок є найбільш важливим і делікатним аспектом контролю поведінки.
Прямий управлінський контроль.
У випадках, коли діяльність підлеглого є незадовільною, менеджер задається питаннєм: Що є причиною цього?
· або неадикватність здібностей робітника
· або недостатня мотивація
При недостатності здібностей потрібно підібрат або скорегувати програму підвищення кваліфікації. Якщо ж робітник здатний працювати краще – то проблема в мотивації.
Якщо ж мотиваційні механізми не спрацьовують, менеджер має застосувати дисциплінарні заходи.
Дисциплінарний процес включає класично 4 послідовних кроки:
1. усне попередження
2. письмове попередження
3. тимчасове призупинення діяльності
4. звільнення /краще у червер/
Винагородження.
Якщо поведінка підлеглого відповідає встановленим стандартам, або перевищує їх, менеджер має позитивно реагувати на неї та підсилювати шляхом винагородження.
Найчастіше інструментами винагородження виступають:
· з/п
· преміювання
· надання бажаного робочого завдання
· використання символів статусу
· просування за службою
· спеціальні винагороди (медалі, ордени, грамоти)
Замінники прямого управлінського контролю.
На практиці часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами: