Отже сутність концепції МВО полягає у тому :
1) кожному співробітнику визначити мету його діяльності
2) забезпечити взаємозв’язок таких цілей
3) забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети
Етапи процесу управління за цілями
1. Постановка цілей
- формулювання довгострокових цілей і стратегій
- розробка загальнокорпоративних цілей
- визначення дивізіональних цілей
- встановлення індивідуальних цілей
2. Планування дій
- ідентифікація дій (задач) необхідних для досягнення цілей
- встановлення взаємозв/язків поміж такими діями
- делегування повноважень і визначення відповідальності за кожну дію
- визначення часу необхідного для виконання дій
- визначення ресурсів необхідних для виконання дій
3. Самоконтроль – це систематичне відслідковування та оцінка досягнення цілі самим виконавцем без зовнішнього контролю
4. Періодична звітність
- оцінка прогресу у досягнені мети керівником
- оцінка досягнення загальної мети та підсилення впливу
На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, у процесі МВО керівник визначає цілі підлеглих не одноособово (цілі не нав’язуються підлеглим). У процесі МВО керівник та підлеглий співпрацюють, встановлюючи цілі діяльності підлеглих. При цьому розуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки і винагородження діяльності підлдеглого.
Переваги та недоліки управління за цілями (МВО).
Переваги:
1. Процес МВО робить більш зрозумілою організаційну структуру управління. Завдяки МВО чітко визначається, хто за що відповідає в організації в процесі досягнення її загальної мети.
2. Процес МВО забезпечує цілеспрямовану мотивацію робітників. Оскільки робітники особисто приймабть участь у процесах постановки цілі своєї діяльності і мають можливість вкласти свої ідеї в опрацювання цілей ю Чітко різуміють компетенцію,сферу діяльності тощо.
3. Процес МВО допомогає опрацювати ефективні методи контролю (винагороджується результат , а не процес роботи).
Прцес МВО є одним з головних інструментів оцінки діяльності менеджерів організації.(Менеджери реально не створюють продукт).
Недоліки:
1. Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визначені цілі діяльності для підлеглих
2. Вищим керівником не завжди вигідно доводити конкретні цілі діяльності до кожного підлеглого
3. МВО вимагає:
а) встановлення короткострокових цілей
б) значної бюрократії
в) високої кваліфікації персоналу
3. Стратегія – взаємопов’язаний комплекс заходів, щодо підвищення життєздатності організації.
У прагматичному плані стратегія – генеральна довгострокова програма (образ дій) та порядок розподілу пріорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.
Основні елементи стратегії :
1. сфера стратегії – засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які:
а) враховували б сприятливі можливості і загрози, які виходять з нього
б) дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей
2. розподіл ресурсів – вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи:
а) перспективні – туди, куди спрямовуються ресурси
б) безперспективні – звідки забираються ресурси
3. конкурентні переваги – визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності
4. синергія – як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції усіх можливостей організації.
Рівні стратегії :
1. корпоративна або загально-корпоративна стратегіяопрацьовується вищимкерівництвом на рівні всієї організації, її завдання в широкому розумінні – знайти відповідь на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?” Загально-корпоративна стратегія визначає:
- місію організації
- види та ринки її діяльності
- бажане зростання
- рентабельність
На базі загально-корпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу .
2. стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загально-корпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Вона спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.
“Як використати свої конкурентні переваги?”
3. функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за певними функціями (виробництво, фінанси, маркетинг тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального виконання ресурсів організації вцілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.
“Як оптимально використати всі ресурси фірми?”
Усі 3 рівні стратегії тісно пов’язані і вцілому утворюють так звану “піраміду стратегій.
Процес формулювання стратегії. (див.рис.2.)
1 етап. Місія фірми – це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування, які і формують основні напрямки та орієнтири її діяльності. Звичайно місія фірми формується в процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?” Місія нібито окреслює межи бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначається з тим, на що не треба марно витрачати зусилля.
Вимоги:
а) місія має бути лаконічною
б) чітко вказані орієнтири фірми, мета
в) переваги фірми, що виділяють її серед конкурентів і вказують на нові, кращі шляхи задоволення потреб споживачів.
2 етап. Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх до організації факторів, тобто таких, які об’єктивно виникають у зовнішньому середовищі організації, і які вона не може змінити.
Передусім мета:
1) визначити сприятливі можливості
2) визначити загрози та небезпеки
Для вивчення впливу зовнішніх факторів, усю їх сукупність поділяють на:
а) глобальні фактори – які утворюються в макросередовищі
-загальноекономічні
-природні
-соціально-демографічні
-міжнародні
б) галузеві фактори – сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчої якості та напрямків їх використання
-політичні
-правові
Значно легше піддаються аналізу галузеві фактори. Конкретно в межах галузевого аналізу мають бути зважені такі фактори:
1) споживачі – розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту, диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати своїціни.
2) постачальники– інтенсивність конкуренції між постачальниками, наявність матеріалів замінників, здатність постачальників диктувати свої ціни.
3) конкуренти– основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції поміж ними, ключові фактори успіху таконкурентні переваги.
4) технології– ступінь змінності технології, вплив зміни технології на якість пр-ції можливості отримання додаткових переваг за рахунок заміни технології, вплив технології на зміни цін.
Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі .
3 етап. Внутрішній аналіз – процес оцінки факторів, які піддіються управлінню та контролю з боку фірми, тобто які “виростають” в самій організації.
Завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін фірми.
Сильні сторони – особливі, унікальні особливості організації, які відрізняють її від конкурентів.
Слабкі сторони – якості, яких не вистачає організації проти успішно діючих конкурентів .
Сильні та слабкі сторони конкурентів: (див.рис.3.)
З’ясуваня сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити:
а) зони підвищеної першочерговості уваги
б) зони, на які можна спиратися в бізнесі та опрацьовані стратегії
Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу завершується проведенням порівняльного SWOT-аналізу.
S - сильні
W - слабкі
O – сприятливі можливості
T – загрози
SWOT-аналіз грунтується на співсталенні сильних та слабких сторін з потенційними сприятливими можливостями та загрозами.
В процесі SWOT-аналізу здійснюється:
1) пошук позитивної синергії: сильні сторони, сприятливі можливості
2) з’ясовуються можливості усунення негативної синергії: слабкі сторони, зовнішня загроза.
4етап. Визначення цілей діяльності організації.
В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у такі терміни:
1. прибутковість – може відбуватися з допомогою різних показнаків:
-обсягів прибутку
-прибуток на інвестований капітал
-прибуток до обсягу продажу
2. продуктивність – витрати на виробництво одиниці продукції, продуктивність праці
3. продукція – зміни у номенклатурі, впровадження нових видів, зняття з виробництва старих
4. ринок – обсяги продажу, частка ринку, яка належить фірмі
5. виробничі потужності
6. персонал
Результативність встановлення цілей залежить від того: