а) наскільки правильно поставлені цілі
б) як широко про них проінформований персонал організації
в) як стимулюєть їх досягнення
5етап. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії.
Для досягнення однієї тієї мети можна застосовувати різні засоби.Отже виник-ть “?”:
1)За допомогою яких засобів можна досягти мети ?
2)Який з цих засобів є найкращий .
В процесі пошуку відповідей на ці “?” керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає поміж них найбільш придатний для даної організації.
Розробка загальнокорпоративної стратегії.
При опрацюванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію:
1.Стратегія росту (зростання) може здійсн-ся багатьма способами ,тобто існує багато !!! варіантів .
Мета – збільшити обсяги .
1.1. за напрямками росту :
а) стратегію експансії
-захват ринку
-розвиток ринку
-розвиток виробництва
б) стратегію диверсифікації
-горизонтальна
-вертикальна
-конгломератна
1.2. за методом росту:
а) стратегія внутрішнього росту
б) стратегія зовнішнього росту
1.3. за темпами росту:
а) офензивна (наступальна) стратегія
б) дефізивна (оборонна)стратегія
2.Стратегія стабільності.
Виконують організації, які задоволені і бажають залишити існуючий стан.
3.Реструктивна стратегія:
а) стратегія ліквідації
б) стратегія відсікання зайвого
в) стратегія переорієнтації
Виконується організацією, коли вона залишає певні ринки або перепрофілює виробництво.
4.Комбінована стратегія.
Виникає у діяльності великих корпорацій, у яких стратегія зростання, стабільності та реструктивна застосовується одночасно.
Методи вибору загальнокорпоративної стратегії.
Існує багато методів, в основу покладено
Метод пакетного менеджменту .
Сутність : групи або пакети продукції організації розподіляються у відповідності їх рейтингу за двома критеріями :
- темпи зростання ринку
- доля участі продукції фірми у ринку
| В | С |
| А | D |
А – реструктивна стратегія
С – стратегія розвитку
D – стратегія стабільності
В – або зростання, або реструктивна
Цей метод покладено в основу старої матриці BCG у якій:
продукція А називалась “собаки, яких потрібно виганяти
В – знаки запитання “???”
С – “зірки”
D – “дійні корови”
З точки зору відповідних стратегій за матрицею BCG менеджер має:
1) – доїти “корів” як умога найдовше
- обмежувати будь-які інвестиції в “корів”
- використовувати прибуток від них для більш перспективних продуктів
2) “зірки” – високі інвестиції в них принесуть значні дивіденди і у перспективі вони перейдуть в D, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи зростання
3) знаки запитання “???” – одні продукти перейдуть в А, інші можуть перейти в С.
4) “собаки” не є стратегічною проблемою, вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій нагоді.
Нова матриця ВСG.
Нова версія матриця BCG грунтується на передбаченнях:
1) компанія, яка досягла конкурентних переваг буде прибутковою
2) кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залажності від галузі
3) розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг (див.рис.4.)
Традиційні галузі пропонують обмежену кількість можливостей, тому менеджмент має шукати будь-які засоби економії готівки і зменшення витрат.
В об’ємних галузях нелбхідно як умога ширше використати свою значну перевагу . Головні зусилля спрямовані на збільшення частини ринку . Менеджмент має агресивно управляти конкуренцією і знижувати її інтенсивність. Фірми, які мають малу частку ринку, повинні думати про вихід з цієї галузі або шукати нові шляхи виділитися тут.
Якщо фірма знаходиться у спеціалізованій галузі потрібно шукати шляхи запобігання конкуренції та створення переваг, які важко досягти конкуренту.
У фрагментарній галузі менеджер має виважено підходити до нових інвестицій, прискорювати їх окупність. Потрібно бути дуже обережним у питаннях розширення бізнесу.
Підхід з позицій моделі “життєвого циклу”.(див.рис.5.)
Методи вибору стратегії бізнесу.
За класифікацією Майкла Портера виділяють:
1) стратегією контролю за витратами грунтується на зменшенні власних витрат на виробництво одиниці продукції проти витрат конкурентів. Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами.
Наприклад, збільшення обсягів виробництва, зменшення накладних витрат, впровадження нової технології … - усі засоби, що призводять до зменшення собівартості.
При цьому існують певні умови виконання цієї стратегії:
- коли фірми продають однорідні товари
- коли споживачі є чутливими до змін в ціні на продукцію фірми
- коли організація має реальні можливості регулювати масштаб виробництва та обсяги продажу .
Небезпека : найчастіше фірми помиляються переоцінюючи свої можливості управляти витратами .
2) стратегія диференціації спрямована на те, аби постачати на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів.
Ключовим у застосуванні цієї стратегії є наявність у товара унікальної властивості, яка приваблює сплживача (наприклад, висока якість продукції, розгалужена мережа філіалів для надання послуг, принципова новизна продукції, імідж фірми та інше).
Небезпека: аби зробити цю стратегію успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції, але при цьому не слід забувати, що витрати на створення унікальної продукції данного товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він буде не конкурентоспроможним на ринку.
3) стратегія фокусування виходить з того, що будь-який ринок складається з відносно самостійних елементів, кожен з яких ставить спеціфічні умови до продукції. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції, яка відповідає таким вимогам та зробить це краще за конкурентів, тоді вона збільшить частку свого ринку.
Розробка стратегії здійснюється :
1. вибір одного або кількох сегментів ринку; при цьому фірма може цілеспрямовано орієнтуватися:
а) або на певну групу споживачів
б) або на специфічний географічний ринок
в) або на обмежену частку асортименту продукції
2. ідентифікація специфічних потреб, побажань та інтересів споживачів у цьому секторі
3. пошук кращих проти конкурентів шляхів задоволення таких потреб. Це можна зробити двома способами:
-шляхом контролю за витратами
-шляхом фокусування /рис.5.2./
Жодна з означених типових стратегій не має абсолютних переваг перед іншою. Всі вони широко застосовуються на прктиці.
Вцілому ефективна стратегія повинна:
1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси
2) відзеркалювати набір сильних сторін фірми
3) містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізовувати свої конкурентні переваги
4) містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища
Конкурентні методи вибору функціональної стратегії є предметом вивчення специфікацій українського циклу (операційний менеджмент, фінансовий, управлінський та фінансовий облік).
Надання стратегії конкретної форми.
На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:
- тактичних планів
- одноразових планів
- планів, що повторюються
Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів .
Одноразові програми – це плани, які охоплють достатню кількість дій, які не повторюються у майбутньому.
Проекти – плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Виступають окремимичастинами програми.
Бюджети – плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації .
Плани , що повторюються:
Політика – загальне керівництво для дій та прийняття рішень, яке визначає, у якому напрямку слід діяти. Пояснює, яким чином мають досягатися цілі; вона ніби то всановлює дороговкази, на які слід орієнтуватися у процесі діяльності організації.
Стандартні операційні процедури (СОП) – показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій.
Правила – найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.
СОП та правила слугують замінниками прийняття рішень. За своєю природою вони розраховані на придушення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли він не бажає аби його підлеглі діяли самостійно.
Тема.3. ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ.
План.
1. Основні етапи процесу організаційного проектування та їх сутнісна характеристика.
2. Базові типи організаційних структур управління.
3. Управління організаційними змінами.