1. З практичної точки зору реалізація функції організації (процес організаційного проектування) складається з наступних взаємопов’язаних етапів:
1. Розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремими робітниками відповідно до їх кваліфікації і здібностей (спеціалізація).
З практичної точки зору спеціалізація – з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організаці. Цей процес наз. проектуванням робіт в оранізації і повинен мати такі конкретні результати:
1) специфікація робіт
2) посадові інструкції
3) кваліфікаційні характеристики
Процес проектування робіт складається з двох стадій (див.рис.6.)
Термін “проектування робіт” з’явився в надрах класичної теорії менеджменту.
З іншого боку практика показала, що поглиблення спеціалізації має і негативний наслідок: разом з тим з’явився новий термін “перепроектування робіт”, який враховував негативні наслідки спеціалізації.
До основних методів перепроектування робітвідносять:
1.РОТАЦІЯ РОБІТ – це перемішення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Може бути як горизонтальною так і вертикальною.
Переваги:
- накопичується досвід у суміжних сферах;
- усувається одноманітність та монотонність
- покращується розуміння інших видів діяльності.
2.ФОРМУВАННЯ РОБОЧИХ МОДУЛІВ – це таж сама ротація, але у відносно нетривалі проміжки часу /в робочий день/.
3.РОЗШИРЕННЯ РОБОТИ – горизонтальне розширення роботи одного виконавця за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах та частоти повторення циклу роботи. Означає диверсифікацію робіт в організації.
4.ЗБАГАЧЕННЯ РОБОТИ – це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовнгості. Він розширює роботу вертикально, шляхом:
- встановлення безпосередньо зворотнього зв’язку
- надання можливості навчатися, підвищувати спеціалізацію
- надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи.
- зменшення ступеню контролю
5.ВИКОНАННЯ АЛЬТЕРНАТИВНИХ ГРАФІКІВ РОБОТИ
1) стислий робочий тиждень /програма 4.40/ /Рис.7./
2) метод “гнучкий час”
В практиці західних фірм поширені такі методи перепроектування як:
· створення інтегрованих робочих команд за типом бригад
· створення автономних робочих команд /завдання доводиться як кінцевий результат діяльності команди, а решту вирішує бригада/
· гуртки якості
Модель характеристики робіт Хекмана.
На практиці в прцесі проектування часто використовується інструмент, який називається “модель характеристики робіт”/МХР/
Згідно з МХР кожна робота характеризується за допомогою 5 базових параметрів:
1) сполучення навичок – це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декілька своїх навичок та здібностей.
2) визначеність завдання – це ступінь, у якому робота вцілому вимагає заверщеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи.
3) значущість завдання – це ступінь, у якому данна робота впливає на роботу інших співробітників
4) самостійність /автономність/ - ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу у встановленні графіку роботи та процедур її виконання.
5) зворотній зв’язок – ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.
Зазначені базові характеристики роботи дозволяють робітникові відчути 3 наступні психологічні стани:
1. відчуття значущості роботи
2. відчуття відповідальності за результати роботи
3. знання реальних результатів роботи
Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих 3-х станів, повинні привести до наступних наслідків:/рис.4.9.,4.11.(8,9)/
· високого ступеню внутрішнього задоволення
· високоякісне виконання роботи
· високе задоволення роботою
· низький рівень плинності і прогулів.
Проте не усі робітники позитивно реагують на покращення базових параметрів роботи, тобто теорія рекомендує використовувати це щодо робітників з високим ступенем прагнення до зростання. Базові параметри роботи безпосередньо впливають на обсяги потенційної мотивації робітників. Їз цієї моделі можна визначити характер залежності обсягів потенційної мотивації (ОПМ) від базових параметрів роботи:
ОПМ = ((поєднання навичок + визнач.завд. + значущість завд.)/З)*самостійність*зворотній зв’язок (див.рис.9.)
Аби з’ясувати яким чином методи перепроектування робіт впливають на базові параметри роботи подивимось на рис.4.12./див.рис.10./
ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації /бригади, сектори, групи, цехи, вир-ва, підрозділи тощо/.
В залежності від принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації.
Декілька схем департаменталізації за функціональним принципом.
1. За функціональним принципом:
- виробнича
- фінансова
- маркетингова
2. За продуктовим принципом – за окремими видами продукції, що виготовляються підприємством.
3. За територіальним принципом. За географією фізичного розташування.
4. Структуризація діяльності по замовниках, за принципом найбільш вагомих та значних для організації робітників.
Надоліки та переваги функціональної структури організації /стр.337/
Переваги:
- стимулирует деловую и функциональную специализацию
- уменьшает дублирование усилий и потребление матер. ресурсов в функциональных областях
- улучшает координацию в функциональных областях
Недоліки:
- отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями
- в большой организации цель команд от руководителя до непосредственного мсполнителя становится слишком длинной.
ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ
Делегування– це процес передавання керівником будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її здійснення, підлеглим, які приймають на себе відповідальність за її виконання.
За допомогою делегування повноважень встановлюються посадові зв’язки працівників в організації. Саме вони служать основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів та виконавців, та забезпечують можливість ефективного координування роботи організації.
Делегування охоплює:
1) передачу повноважень – надання підлеглому права використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на використання поставлених завдань.
2) прийняття відповідальності – прийняття підлеглими зобов’язань виконувати поставлені задачі та забезпечувати їх задовільне вирішення.
Підзвітність – це вимога до підлеглого, який використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти своєму безпосередньому начальнику.
Відповідальність та повноваження мають бути збалансовані:
а) за допомогою заохочення у випадку позитивного результату виконання завдання;
б) за допомгою покарання у випадку негативного результату виконання завдання
Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї відповідає той, хто передає свої повноваження.
Повноваження бувають 3-х типів:
1. ЛІНІЙНІ – передається від начальника ло підлеглого і далі іншим підлеглим за ланцюгом команд. Делегування лін. повноважень утворює ієрархію рівнів управління організацією. така ієрархічна побудова наз. скалярним принципом організації.
2. ШТАБНІ – апаратні, адміністративні, - це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні обслуговуючі функції. Повноваження штабного керівника полягають у підготовці рекомендації, експертизою, підтримання лінійних керівників; сутність полягає у їх дорадчому характері.
3. ФУНКЦІОНАЛЬНІ – дозволяють особі, якій вони передані, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами функціональні повноваження – це право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів.
При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженим видом повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні рівні діяльності.
Разом з тим така обмеженість порушує принцип єдиноначальності.
Для того аби запобігти організаційним конфліктам, від початку вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника, або формально закріплюються межи компетенції функціональних підрозділів.
ДІАПОЗОН КОНТРОЛЮ – це кількість співробітників безпосередньо підлеглих даному менеджерові.
Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запроваджена французьким теоретиком Грайкукасом.
За теорією Гракукаса /теорія зв’язків “підлеглий-керівник”/ існує 3 види зв’язків “підлеглий-керівник”:
1) прямий, одиничний
2) прямий, груповий
3) перехресний,N – зв’язки поміж підлеглими
Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків Грайкукас запропонував:
I = N ( 2^n / 2 + N –1 )
I – загальна кількість зв’язків
N – кількість підлеглих
Значущість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоти та жорсткості зв’язків, стосовно витрат часу на їх здійснення.
Будь-який управлінський захід, який скорочує частоту і кількість посадових зв’язків, може збільшувати кількість підлеглих даному менеджерові і скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.