б) з тим, що відправник побоюється, що та інформація може зруйнувати його владу. Особливу шкоду при цьому “Фасад” спричиняє у ситуації, коли підлеглий обізнаний, а начальник ні.
4. “НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ” - ні відправник, ні отримувач не обізнані. Тут комунікації найбільш неефективні.
Для підвищення комунікацій застосовуються дві стратегії:
1) стратегія “експозиції” - /розкриття/ - яка вимагає аби відправник був більш відкритим та свідомим у доведенні інформації до отримувача
2) стратегія “зворотнього зв’язку” – стосується налагодження гарного зворотнього зв’язку. При цьому необхідно:
а) згода однієї сторони результативно слухати
б) згода другої сторони результативно викладати незрозумілу для першої інформацію
Існує багато підходів і настанов щодо підвищення ефективності комунікації.
10 настанов ефективної комунікації Амереканської Асоціації Менеджменту
1. прояснюйте свої ідеї перед початком комунікації
2. з’ясовуйте дійсну мету комунікації
3. приймайте до уваги всі елементи середовища комунікації як фізичні, так і людські (запитання типу: Що сказати, кому, як і коли сказати? завжди впливають на ефективність комунікацій)
4. спробуйте отримати допомогу від інших в процесі комунікацій (консультації з іншими особами)
5. слідкуйте за інтонаціями голосу при передаванні інформації так само ретельно як і за змістом повідомлення
6. передавайте як умога більше корисної інформації (Люди запам’ятовують такі повідомлення, які є короисними для них!)
7. відслідковуйте процес комунікації (звертайте увагу на зворотній зв’язок через запам’ятовування, роз’ясненя)
8. підтверджуйте свої слова конкретними діями (коли менеджер вступає в протиріччє з самим собою, говорячи одне, а думаючи про друге і роблячи третє, він дискридитує свої власні вказівки)
9. враховуйте, що сучасні комунікації впливають і на майбутні комунікації
10. намагайтеся бути гарними слухачами (більше слухайте, менше говоріть)
Тема 7 : СИСТЕМА І ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ.
1. Поняття та процес контролю.
2. Види управлінського контролю.
3. Параметри ефективної системи контролю.
1. Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають
Модель процесу контролю /рис.7.1.(22)/
Етапи процесу контролю:
1) вимірювання реального виконання процесів, що здійснюються в організації
2) порівняння результатів реального виконання із зазделегіть встановленими стандартами
3) реакція на порівняння (корегуючі дії або зміна стандартів)
Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення цілей і стандартів.
Стандарти – специфічні цілі, за допомогою яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони визначаються в процесі реалізації функції планування.
1.В процесі вимірювання виникають 2 запитання:
1) Як вимірювати?
2) Що вимірювати?
4 основні джерела інформації для вимірювання:
а) особисті спотереження
б) статистичні звіти
в) усні звіти підлеглих
г) письмові звіти підлеглих
а) особисті спостереження – забезпечують первинну інформацію і дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність без фільтрації інформації.
Недоліки:
1) на них значною мірою впливає чуттєве сприйняття
2) вимагають значних витрат часу
3) вони призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри до них
б) статистичні звіти – набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій.
Переваги:
представлення в них інформації вже згрупованої, впорядкованої у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо.
Проте статистичні відомості завжди обмежені. Вони, як правило, характеризують лише окремі хоча і ключові сфери діяльності організації.
в) усні звіти – здобування інформації на нарадах, в особистих бесідах, телефонних розмовах
Переваги аналогічні особистим спостереженням, але при цьому:
· виникає фільтрація інформації
· для цього джерела характерним є швидке отримання інформації
· гарний зворотній зв’язок
· до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності
г) письмові звіти підлеглих – так саме як і статистична звітність, письмова звітність підлеглих не така швидка і більш формальна. Ця звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися
Зазначені переваги і недоліки всіх методів вимірювання вимагають їх комплексноговикористання в практичній діяльності менеджера.
Що підлягає вимірювання в процесі контролю?
Деякі з сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності: напр.
· напрямки або види діяльності підлеглих
· задоволеність робітників власною діяльністю
· виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера
Інші об’єкти контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так виробничий менеджмент має контролювати:
1) обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами
2) рівень якості продукції, що виготовляється
3) рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції
4) вмконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.
Внаслідок цього менеджерам часто доводиться приймати рішення самостійно щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий механізм:
визначається значущість (цінність) особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти.
Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники.
2.Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.
На етапі поррівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту.
На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилення.
Т.ч. на стадії порівняння менеджер повиненприділяти особливу увагу розмірам і спрямованості відхилень.
3.Реакція на порівняння.
Заключний 3 етап процесу контролю – це реакція на порівняння. При цьому менеджер може обрати будь-який з варіантів дій:
а) нічого не робити
б) корегувати діяльність підлеглих
в) корегувати стандарти діяльності
б) – якщо джерелом відхилень були недоліки у діяльності підлеглого менеджер повинен відкорегувати діяльність підлеглого. Приклади таких дій:
· зміна стратегії
· зміна структури
· зміна практики винагородження
· зміна програм навчання
· перепроектування робіт тощо
Аби почати корегуючі дії менеджер має вирішити:
1) чи будуть ці дії оперативними корегуючими, що спрямовані на негайне виправлення ситуації
2) чи будуть ці “базові” корегуючі дії спрямовані на усунення причин та джерел винекнення відхилень.
Ефективні менеджери намагаються завжди аналізувати відхилення, з’ясовувати причини, оцінювати переваги (або вигоди) їх ліквідації аби мати можливість зазделегідь відкорегувати дії підлеглих
в) – перегляд стандартів
Можливі також ситуації, коли встановлені стандарти є нереалістичними (завищеними або заниженими). У таких випадках необхідно корегувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану з їх досягненням.
Найбільш складною тут є проблема зниження стандарту. Якщо результати діяльності є значно нижчими проти встановлених стандартів, то першою реакцією виконавців є посилання на завищені стандарти.
Якщо ж стандарт є дійсно завищеним, а результати діяльності підлеглого значно відхиляються від нього, то це може демотивувати робітників.
Разом з тим, коли менеджер впевнений у реалістичності стандарту, його необхідно відстоювати, корегуючи дії підлеглих.
2. Види управлінського контролю.
Поширеним способом класифікаціє є класифіація за критерієм часу здійснення контольних операцій, тобто до, продовж, після здійснення трансформаційного процесу.
За критерієм часу:
випереджаючий контроль – спрямований на контроль входів в систему і здійснюється ще до початку трансформаційного процесу. Його зівдання – відслідковувати якість та (або) кількість вхідних ресурсів в організацію перш ніж вони стануть частиною системи організації. Метою є запобігання ситуацій, які здатні нанести шкоду організації.
поточний контроль – здійснюється під час трансформаційного процесу. Він грунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагування керівника на відхилення, що виникають. Звичайно існує затримка між моментами виникнення відхилення від стандартів трансформаційного процесу і корегуючими діями менеджера. Проте така затримка є мінімальною. Мета: дозволяє з’ясувати причини відхилень і тому використовується в процесі управління частіше ніж інші види контролю.
заключний контроль – проводиться після завершення трансформаційного процесу. Його об’єктом є “виходи” із організації. Основний недолік – це констатація відхилень від стандартів на завершальній стадії, коли збитки вже наявні. Отже ефективність цього виду контролю нижча за перші два. Виконує 2 функції:
· забезпечує інформацію для удосконалення планування у майбутньому
· дозволяє побудувати ефективну систему мотивації
3. Основними параметрами, які можуть зробити систему контролю більш ефективною є :
1. точність – система контролю,в межах якої генерується не чітка інформація призводить до управлінських помилок і рішень проблем, які взагалі не існують. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані