Разработка маркетинговой стратегии на примере кондитерской фабрики Заря (стр. 4 из 6)

Фабрика поставляет свою продукцию во многие регионы и области России, поэтому первые конкуренты, с которыми приходится сталкиваться это местные производители, которые по праву выступают на региональных рынках.

Следующий "тип" конкурента – концерны с более выгодными условиями продажи. Также руководство фабрики отдельно выделяет такого конкурента как московские фабрики.

Производители с более выгодными условиями:

· Рыбинская кондитерская фабрика (конфеты по цене, качеству, ассортименту лучше)

· Нижегородская «Карамель» (по качеству (вафли), но по ассортименту «Заря» – лидер)

Московские фабрики:

· «Красный октябрь»

· К.К. «Бабаевский»

· «Сладко»

При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше по качеству и ассортименту, но не на много. Есть возможность составить конкуренцию только по цене (за счет ее снижения).

Также в настоящее время появился еще один серьезный конкурент – фабрики Украины и Белоруссии. С хорошим качеством выпускаемой продукции и низкими ценами (за счет низких цен на сырье) они представляют собой серьезного конкурента. Но государство старается защитить отечественного производителя. Так, в мае были введены пошлины на ввоз кондитерских изделий из-за границы.

В результате рассмотрения контактной среды КФ «Заря» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

· влияние поставщиков и потребителей,

· усиление давления со стороны конкурентов,

· высокая концентрация производства и уровень конкуренции.

Что же касается возможностей, то основными среди них являются:

· широкая известность в регионе,

· выход на новые рынки,

· развитие кондитерской промышленности.

1.4 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. На КФ «Заря» работает всего 945 человек, из них 175 человек – управляющий персонал, все остальные – рабочие.

На фабрике наблюдается высокая текучесть кадров (рабочих) из-за сложных условий труда, низкой оплаты труда. Большинство рабочих имеют среднее или среднее профессиональное образование.

Высшее образование имеют 150 человек, остальные – среднее техническое. Кроме того, на фабрике ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие. Многие менеджеры занимаются саморазвитием и самоорганизацией. Несколько человек в данные момент являются студентами и получают второе высшее образование.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. К сожалению, производственная база предприятия немного устарела. Последний раз комплексная модернизация оборудования проводилась в 2005 году. Это одна из важнейших проблем организации. Руководство в настоящее время разрабатывает мероприятия по проведению модернизации, планируется постепенно заменять устаревшее оборудование новым.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Для более наглядного представления коммуникационных процессов необходимо рассмотреть организационную структуру кондитерской фабрики «Заря», представленную на схеме:

Схема 01. Структура предприятия ИП Голенкова Л.В.

Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Культура кондитерской фабрики «Заря» находится на высоком уровне. В коллективе существуют демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов).

Анализ внутренней среды фабрики «Заря» позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, но в то же время организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально – психологический климат в коллективе.

Но наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, будет являться стремление к накоплению научно – инженерного потенциала, а угрозой – тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

Политика ценообразования и система скидок.

Принцип ценообразования

Себестоимость + Стандартная наценка (10-20%) = Цена

Планируется внедрить систему ценообразования исходя из ценности продукции для потребителя с учетом конкурентных цен.

Размер и структура скидок:

Размер скидок зависит от количества проданной партии товара (таблица 2). Но размер скидки не превышает 20 %.

Таблица 2. Структура скидок

Сумма скидки	Размер партии
5%	до 50 кг
10%	от 50 до 75 кг
15%	от 75 до 125 кг
20%	от 125 и выше

Для постоянных партнеров существуют также льготные условия по доставке товара и фасовке.

2. Разработка стратегии развития кондитерская фабрика «Заря»

2.1 Определение миссии и целей организации

Миссия организации представляет собой общую цель организации, которая объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.

Существует два подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий из трех частей.

1) Миссия – «Биосладия» - национальный российский бренд.

2) Среднесрочная миссия:

· «Заря» становится компанией №1 в России по охвату рынка кондитерских изделий.

· «Заря» действует как лидер рынка.

· «Заря» имеет свои особенности, отличающие его от других участников рынка.

· «Заря» заботится о доступности своих продуктов для потребителя.

· «Заря» поддерживает постоянное качество своей продукции на уровне российских стандартов.

На основе миссии формулируются ключевые цели организации.

Таблица 3. Ключевые цели по функциональным подсистемам

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти в лидеры по продаже кондитерских изделий на рынке России.
Производство	Увеличить производство конфет и вафель до объемов, удовлетворяющих спрос.
Инновации (НИР)	Максимально приблизиться к лидерам или стать лидером по введению новых видов продукции в производство.
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить условия для безопасного труда работников, а также для повышения заинтересованности в работе.
Менеджмент	Определить проблемы, существующие в области управления и способы их решения для получения запланированных результатов.

Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации. Стратегия выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.

Цели ближней перспективы:

· Совершенствование существующего портфеля продуктов.

· Создание линии продуктов с высокими потребительскими свойствами.

· Формирование фирменного стиля компании.

· Переход компании на принципы ТОП и внедрение системы сбалансированных показателей ключевых бизнес-процессов.

В настоящее время можно говорить об использовании на кондитерской фабрике «Заря» нескольких стратегий, на предприятии проводится комбинированная стратегия.

Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.

Стратегия развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит на уже освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается производство конфет с добавлением вафельной крошки.

2.2 Выбор стратегии на основе SWOT – анализа

Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.