Высшей степенью профессионализма менеджеров по рекламе и маркетингу можно назвать тогда, когда при минимальных финансовых затратах достигнут максимальный эффект рекламных мероприятий, что практически невозможно.
Помимо активного рекламирования предприятия, важно также удержать как уже существующих клиентов, так и разработать программу удержания потенциальных клиентов.
Существует два способа удержания потребителей. Первый - создание условий, препятствующих обращению к другим поставщикам, предприятиям и др. потребитель семь раз "отмерит", прежде чем "отрезать" все прежние связи, если это связано с вложением значительных средств, затратами на поиск новых поставщиков, потерей скидок постоянных заказчиков и т.д. Второй - полное удовлетворение потребителя, который вряд ли польстится на предлагаемые конкурентами низкие цены или другие стимулы. Для реализации указанных способов удержания в рамках маркетинга отношений используются программы повышения лояльности клиентов.
Под программой повышения лояльности клиентов подразумевается набор действий, организованных таким образом, чтобы стимулировать клиентов и находиться в соответствии с их требованиями, а также, чтобы свести к минимуму потери, а именно, потери в количестве клиентов, и увеличить количество продаж [13].
Важной частью в продвижении услуг гостеприимства является управление потребительской лояльностью. Исследователи отмечают, что наличие большого количества лояльных по отношению к организации и платежеспособных клиентов может обеспечить ей ряд существенных преимуществ как в краткой, так и в долгосрочной перспективе.
Последние годы предприятия общественного питания возникают не с целью «накормить» как можно больше желающих любой ценой, как раньше, а с тем, чтобы обеспечить клиентуру качественным сервисом и радушным личным отношением персонала. Клиенты ресторанов, кафе стали еще придирчивей к уровню обслуживания и формируют мнение о заведениях уже не по принципу «а куда же еще?», а с вопросом «где бы поприятнее?». От личного мнения посетителей зависит посещаемость ресторана, и часто повлиять на него можно только честно предоставляя желаемый ресторанный сервис. Лояльность клиента выходит на первый план в современном ресторанном бизнесе, вместе с появлением новых человеческих свобод и покупательской способности. Теперь от желания клиента может зависеть и уровень дохода общепита, - у клиента достаточно альтернатив, чтобы предпочесть то, что ему нравится. Поэтому, заметившие эту тенденцию рестораторы уже борются за лояльность клиента и отслеживают покупательские настроения как в своем заведении, так и у конкурентов: книга жалоб и предложений может служить индикатором этих настроений. Но реальные отзывы можно получать и менее болезненными способами, - через рейтинги в интернете, изучая электронные разговоры прогрессивной части клиентской аудитории.
Для достижения лояльности, обеспеченной как финансовой заинтересованностью потребителя в сотрудничестве с организацией, так и его позитивным эмоциональным восприятием компании, разрабатываемый комплекс лояльности должен содержать в себе как материальные, так и нематериальные привилегии для потребителей. Так, например, Т.Й. Герпотт выделяет следующие компоненты комплекса лояльности: меры, которые увеличивают стоимость (полезность) услуги для определенных групп клиентов в результате предоставления им экономических преимуществ (лояльность, движимая стоимостью), и меры, которые благодаря формальной и неформальной коммуникации, а также взаимодействию между поставщиком и потребителем усиливают интенсивность контактов, повышают доверие и стабилизируют удовлетворенность (лояльность, движимая контактами) [12].
Материальные факторы обеспечивают клиенту ощутимые финансовые или любые другие выгоды, например, экономия времени, удобство сервисного обслуживания и т.д., а нематериальные способствуют развитию у него чувства эмоциональной удовлетворенности от взаимодействия с организацией за счет качественного обслуживания и внимательного отношения с ее стороны [32].
Чтобы быть успешной, предприятие гостеприимства должно постоянно повышать свои производственные результаты. В этом случае владельцы с большей вероятностью будут инвестировать в человеческие ресурсы компании, например организуя обучение, предоставляя оборудование и создавая условия для того, чтобы сделать работу продуктивнее и приятнее. Это ведет к более высокой удовлетворенности работников и как следствие — к улучшению качества продуктов и обслуживания, что, в свою очередь, может повысить степень удовлетворенности клиентов и их лояльность. В результате могут улучшиться экономические показатели предприятия. Таким образом, эти факторы связаны в бесконечной цепи, которая укрепляет сама себя [10].
Ресторанам и гостиницам становится все труднее и труднее отличаться от своих конкурентов по качеству продукта, и поэтому для создания конкурентного преимущества все более важным становится сосредоточение на обслуживании клиентов. Уровень обслуживания, особенно предоставляемого лично клиентам, зависит от лояльности работников, и это качество работников превращается во все более важный фактор цепочки «работник—клиент—прибыль» [33].
Многие предприятия гостеприимства используют некоторые формы оценки удовлетворенности и лояльности клиентов, но большинство считают, что трудно выявить связи между параметрами, характеризующими сотрудников, параметрами, характеризующими клиентов, и экономическими результатами. Основная причина трудностей - ненадежность традиционного способа измерения удовлетворенности клиента и критерия лояльности, а также отсутствие явных количественных связей с желаемыми экономическими результатами [16].
Журналом «Персонал Микс» было проведено исследование оценки лояльности работников и клиентов, а также данные о прибыльности. Необходимые данные были предоставлены четырьмя отелями Radisson SAS в Копенгагене. В ходе исследования было установлено, что лояльность работников (показатель социально-психологического климата) положительно влияет как на готовность клиентов вернуться в гостиницу, так и на уровень удовлетворенности обслуживанием. При этом показатель удовлетворенности обслуживанием (удовольствие), по всей видимости, является более чувствительным, поскольку изменение «климата» на 1 единицу ведет к изменению показателя удовольствия клиента на 1,25 (Таблица 3).
В ходе исследования были выявлены следующие взаимосвязи. Если лояльность работников увеличивается на 1 единицу в данном квартале, то лояльность клиентов увеличится на 1,25 в том же самом квартале. При росте лояльности клиентов на 1% прибыль в следующем квартале увеличится на 0,885%.
Например, если лояльность работников (оценка климата) увеличится с 75 до 80, то лояльность клиентов (удовольствие) возрастет на 5 х 1,25 = 6,25 единицы, например с 30 до 36,25%, и в следующем квартале прибыль увеличится на 0,885 x 6,25/30 = 0,885 x 20,8% = 18,4%.
Таблица 3
Результаты исследования по выборке, включающей 4 отеля Radisson SAS:
| Переменная | Средняя величина | Число наблюдений |
| Валовая операционная прибыль на одного сотрудника | 12000$ | 31 |
| Лояльность клиентов: готовность вернуться | 85,3% | 30 |
| Лояльность клиентов: удовольствие | 28,4% | 29 |
| Показатель климата среди работников | 74,8% | 22 |
Таким образом, необходимо тщательно продумать, что должна содержать информация о предприятии гостеприимства, о предоставлении качественных услуг предприятия и какие потребуются технические и человеческие ресурсы для достижения результатов.
2. Анализ продвижения продукции в кафе «Крем»
2.1 Организационная характеристика кафе «Крем»
Кафе «Крем» на 60 посадочных мест располагается по адресу улица Бориса Галушкина, дом 10. Недостатки расположения: отдалённость от метро. Достоинства: В данном месте нет предприятий подобного типа и за счёт небольших цен блюд быстрого приготовления, учитывая большую проходимость, так как кафе находится на оживленной улице, кафе является рентабельным.
Кафе «Крем» является обществом с ограниченной ответственностью – ООО «Альфа-Трейд». Это хозяйственное общество учрежденное несколькими юридическими лицами, уставный капитал которого разделён на доли. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.
Кафе «Крем» долгое время существовало как игорное заведение и это была основная прибыль заведения, а услуги общественного питания были второстепенным объектом. После принятия закона о запрете игорного бизнеса в России в целях защиты прав и законных интересов граждан, общества и государства и противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, игорный бизнес, то есть деятельность по организации и проведению азартных игр и пари, в том числе с использованием игровых столов и иного игрового оборудования, а также деятельность по производству и реализации специального игрового оборудования, предназначенного для осуществления игорного бизнеса, в Российской Федерации было запрещено, заведение, в том состоянии, в котором оно находилось, перестало приносить ожидаемую прибыль. С недавних времён, руководство решило довести кафе до состояния, в котором кафе будет приносить должную прибыль. Практические весь персонал был уволен и нанят новый, так как официанты не были профессионально обучены, бармены проводили махинации с напитками, а менеджеры были не в силах за всем этим уследить. В кафе были оставлены повара, так как их блюда пользовались спросом и отличались качеством, а также мойщики посуды, уборщики, кладовщики и кухонные работники – к ним не было никаких претензий, а свою работы они выполняли хорошо.