Обратная связь обеспечивает сотрудников информацией, помогающей им корректировать свои усилия. Например, на некоторых факультетах университетов студенты оценивают работу преподавателей, а результаты рейтинга публикуются каждый семестр (ранее подобная практика существовала лишь на коммерческих отделениях). Реакция преподавателей неизменно заключается в быстром и значительном улучшении качества преподавания. До установления обратной связи многие преподаватели даже не подозревали о том, насколько плохо они справляются со своими обязанностями. Других же просто не волновало низкое качество работы, поскольку об этом все равно никто не знал. Но как только появились рейтинги, каждому преподавателю захотелось работать лучше.
Перспективы
Неэффективная деятельность организаций государственного сектора является основной причиной их низкой репутации в глазах общества и позитивным отношением к масштабной приватизации в 1980-х гг. Переход подобных организаций в частные руки привел к повышению эффективности их деятельности и большей ориентации на потребителей. Тем не менее необходимость в государственном секторе и частных некоммерческих организациях будет существовать всегда. Для того чтобы эти организации работали более эффективно, правительство должно провести структурную перестройку и назначить на руководящие посты менеджеров, способных переосмыслить концепцию организации, разработать новые стратегии и системы.
Структура организации зависит от ее типа. П. Друкер выделяет следующие типы некоммерческих организаций: естественные монополии, бюджетные учреждения и учреждения, относящиеся к области политики 14. К естественными монополиям относятся учреждения, обладающие эксклюзивными правами в какой-то определенной области (в частности, службы водо- и электроснабжения). При отсутствии контроля над подобными монополиями эффективность их работы снижается и они неизбежно начинают эксплуатировать потребителя. Возникает вопрос: должны ли естественные монополии находиться в общественной собственности, и подлежат ли они государственному регулированию? Очевидно, что предпочтение следует отдать государственному регулированию частной собственности. Монополии, являющиеся собственностью государства, такие, как телефонная сеть или железные дороги, не эксплуатируют потребителей, однако клиенты не имеют возможности как-то повлиять на эффективность их работы, качество обслуживания или уровень цен. Независимой же монополии, находящейся под “государевым оком”, придется реагировать на недовольство потребителей, которые получат возможность обращаться с претензиями в контрольные органы.
Такие бюджетные организации, как университеты, школы и больницы предназначены скорее для удовлетворения нужд, а не потребностей, а, кроме того, спрос на предоставляемые ими услуги намного превышает предложение. Поэтому у них отсутствуют стимулы к удовлетворению потребителей и повышению эффективности работы и качества обслуживания. Многие исследователи считают, что для стимулирования деятельности данных организаций необходимо создать регулируемую конкуренцию. Так, например, родители могли бы получить ваучеры, уравнивающие стоимость обучения в различных образовательных учреждениях, чтобы самим выбрать понравившуюся школу или университет. Ваучеры используются и в медицинском обслуживании. Конкуренция приведет к перераспределению ресурсов в пользу тех организаций, которые работают более эффективно и ответственно.
И наконец, существуют учреждения, относящиеся к сфере политики: суды и министерство обороны, в которых невозможны ни управленческая автономия, ни конкуренция. Единственным внешним стимулом данных учреждений выступает периодический независимый аудит их задач и эффективности деятельности. Имеются ли у них конкретные цели? Оправдывает ли их деятельность ожидания общества?
После определения типа структуры необходимо внедрить в ней системы, которые позволили бы руководству организации перейти от административной работы к управлению. Администраторы занимаются внутренними процедурами и операциями (вводимыми ресурсами), а менеджеры несут ответственность за конечные результаты деятельности организации. Целью любой некоммерческой или общественной организации является удовлетворение нужд и потребностей клиентов. К первостепенным задачам руководства этих организаций относится определение целей и приоритетов, планирование мотивации персонала и критериев результативности их деятельности.
Выводы
Сфера услуг — крупнейший, развивающийся наиболее высокими темпами сектор современной экономики. Даже в производственном секторе значительная часть деятельности является скорее обслуживающей (исследования и конструкторские разработки, маркетинг, информационные технологии), а не производящей. Основные принципы маркетинга применимы и к сфере обслуживания, однако менеджеры должны учитывать особенности услуг — неосязаемость, нераздельность предоставления услуг и их потребления, гетерогенность, несохраняемость и отсутствие права собственности на услуги.
Данные характеристики связаны с четырьмя проблемами, которые встают перед руководителями компаний: управлением качеством, достижением высокой производительности, внутренним маркетингом и разработкой дифференцированного предложения. Маркетинговая стратегия в сфере услуг, особенно тех, которые предполагают высокую степень контакта с клиентами, должна быть направлена на интеграцию со стратегией эффективной деятельности (в отличие от производственного сектора). Основная проблема — создание такой стратегии позиционирования, которая совмещала бы высокую ценность услуг с реальной структурой издержек и точкой безубыточности.
Значительную долю сферы услуг составляют государственные и частные некоммерческие организации. Необходимость их существования не подвергается сомнению, хотя деятельность большинства этих организаций, подвергается жестокой критике за низкую эффективность и игнорирование нужд и потребностей потребителей, что связано с отсутствием конкуренции. Деятельность некоммерческих организаций может быть эффективной, но во главе их должны стоять не администраторы, а менеджеры. Задача руководства подобных организаций состоит в выработке согласованных целей, задач и стратегий, определении критериев результативности деятельности, основанных на удовлетворении клиентов услугами и показателях производительности труда.
Вопросы
1.Почему сфера обслуживания развивается более высокими, в сравнении со сферой производства, темпами?
2.Одна из основных характеристик услуг —их неосязаемость. Объясните, как она влияет на маркетинг в сфере услуг.
3.Приведите пример некоммерческой организации, которая значительно повысила качество своих услуг, и проанализируйте причины этих улучшений.
4.Рассмотрите пример деятельности организации сферы услуг, имеющей высокую производительность. Каким образом была достигнута такая производительность? Как это сказалось на качестве услуг?
5.Почему деятельность многих государственных организаций неэффективна?
6.Применим ли маркетинг к некоммерческому сектору экономики?
Литература
1 G. Lynn Shostack, “Breaking free from product marketing”, Journal of Marketing, April 1977, pp. 77-82.
2 Donald W. Cowell, “Marketing Services”, in Michael J. Baker (ed.), The Marketing Book (London: Heinemann, 1994) pp. 666-677.
3 Robert D. Buzzell and Bradley T. Gale, The PIMS Principles: Linking strategy to performance (New York: Free Press, 1987), pp. 103-134.
4 PhilipВ. Crosby, Quality is Free: The art of making quality certain (New York:
New American Library, 1979).
5 David A. Garvin, “Quality on the line”, Harvard Business Review, September-October 1983, pp. 65-73.
6 A. Parasuraman, Valarie A. Zeithanel and Leonard L. Berry, “A conceptual model of service quality and its implications for future research”, Journal of Marketing, Fall 1985, pp. 41-50.
7Theodore Levitt, “Production-line approach to service”, Harvard Business Review, September—October 1972, pp. 41-52.
8 James L. Heskett, “Lessons in the service sector”, Harvard Business Review, March— April 1987,'pp. 57-61.
9 John E. G. Bateson, Managing Services Marketing (Orlando, FL: Dryden Press, 1992) pp. 389-394.
10 Цит. соч.,р. 394.
11eith J. Bloisi, “Marketing for non-profit organisations”, in Michael J. Baker (ed.), The Marketing Book (London: Heinemann, 1994) p. 405.
12 Benson P. Shapiro, “Marketing for non-profit organisations”, Harvard Business Review, September—October 1992, p. 124.
13 Peter F. Druker, Management: Tasks, responsibilities, practices (London: Heinemann, 1974) pp. 158-166.
14 Цит. соч., pp. 154-160.