ООО "Ротафарм" не проводит достаточное количество рекламных мероприятий. Для достижения эффекта от рекламы следует разработать привлекательный легкозапоминающийся брэнд и провести целенаправленную кампанию по его продвижению на рынке, то есть скорректировать усилия на достижении узнаваемости продукции потребителями.
Разработка маркетинговой стратегии по повышению конкурентоспособности
Исследование литературных источников, представленное в разделе 1 дипломной работы, позволило определить, что основными элементами маркетинговой стратегии являются:
определение миссии и цели предприятия;
оценка угрозы и возможностей предприятия, сильные и слабые стороны;
определение базовой стратегии;
тактика, политика, процедуры;
организация и оценка (прогноз) реализации стратегии.
1 Этап. Миссия и цели фирмы. Миссию предприятия ООО "Ротафарм" можно сформулировать следующим образом: создание обществу эстетического комфорта в окружающей архитектуре.
С учетом сформулированной предприятием ООО "Ротафарм" миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:
предприятие не обладает большими финансовыми ресурсами;
узкий ассортимент предлагаемых услуг и продукции;
очень медленное обновление ассортимента;
нет возможности внедрить современное оборудование;
2 Этап. Угрозы и возможности. Сильные и слабые стороны. Мешает развитию:
отсутствие филиальной сети, как в республике, так и за рубежом;
ограниченность рекламного бюджета;
Ограниченность в проведение маркетинговых и научных исследований.
Прежде чем выбрать наиболее приемлемую для предприятия ООО "Ротафарм" стратегическую альтернативу, остановимся подробнее на каждом из указанных аспектов. Первым шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента продукции ООО "Ротафарм".
плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Прямоугольник") П.21.11.6-М-а.
плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Прямоугольник") П.21.11.8-М-а.
плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Катушка") 1Ф20.16.8-М-а.
плитка тротуарная вибропрессованная (типа "Волна") 1Ф20.17.8-М.
забор бетонный декоративный "Рваный камень".
Оценим силу ООО "Ротафарм" и силу отрасли, в которой оно работает. Как отмечалось ранее, предприятие обладает достаточно квалифицированными рабочими кадрами, производит и реализует востребованную рынком продукцию по минимальной себестоимости, но не обладает большими финансовыми ресурсами. Поэтому силу предприятия ООО "Ротафарм" можно охарактеризовать как умеренно сильную.
Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:
производство тротуарной плитки разных цветов обладает большим потенциальным спросом в связи с активизацией жилищного строительства и благоустройства города.
производство является постоянно необходимым для определенного числа потребителей строящих жилье. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, желающих поменять старую плитку (50х50) на новую вибропрессованную что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем.
3 Этап. Определение базовой стратегии. Таким образом, исходя из анализа силы ООО "Ротафарм" и анализа возможностей развития строительной отрасли, для данного предприятия в качестве ориентировочной стратегии должно выбрать стратегию удержания и развитие рынка существующего товара, и возможно диверсификацию своих услуг в связи с возможным открытием еще одного цеха.
Для выбора конкретных возможных стратегий воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикланда, таблица 3.4
Таблица 3.4 - Матрица Томпсона и Стрикланда
| II квадрат: | I квадрат: | Быстрый рост рынка |
| 1. Пересмотр стратегии концентрированного роста для усиления позиций на рынке, развития границ рынка Горизонтальная интеграция 2. Горизонтальная интеграция 3. Стратегии сокращения 4. Ликвидация | 1. Концентрированный рост 2. Вертикальная интеграция. 3. Центрированная диверсификация | Объем рынка наших товаров, его возможности |
| III квадрат: | IV квадрат: | |
| 1. Сокращение затрат 2. Диверсификация 3. Сокращение производства 4. Ликвидация | 1. Концентрическая диверсификация 2. Конгломератная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой отрасли | Медленный рост рынка |
| Слабая конкурентная позиция | Сильная конкурентная позиция |
Как видно из таблицы 3.4, в связи с тем, что конкурентная позиция ООО "Ротафарм" оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее товаров можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия ООО "Ротафарм" наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадрате матрицы Томпсона и Стрикланда.
4 этап. Тактика, политика, процедуры. В рамках данной стратегии основное внимание предприятие должно уделить маркетингу. Также необходимы следующие действия:
Необходимо усиливать позицию предприятия в простой плитке серого цвета, так как красители существенно повышают стоимость продукции. ООО "Ротафарм" должно стремиться с производимой продукцией завоевать лучшие позиции на данном рынке за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д.
Важнейшим в рамках выбранной стратегии для ООО "Ротафарм" является непрерывный поиск, и создание новых способов обслуживания своих клиентов и сбыта для своей продукции.
5 Этап Организация и оценка (прогноз) реализации стратегии. Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые им не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у ООО "Ротафарм" нет существенных преград в достижении намеченной стратегии, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранной стратегии.
Анализ сильных и слабых сторон ООО "Ротафарм" характеризует исследование внутренней среды предприятия. В приложении Б приведена форма для анализа сильных и слабых сторон предприятия ООО "Ротафарм". Анализ приложения Б позволяет сделать следующие выводы. В настоящее время, на территории республики несколько фирм, производящих плитку большой номенклатуры и ассортимента, но ООО "Ротафарм" занимает свою нишу на рынке и этот рынок в республике является достаточно большим в связи с увеличением числа объектов строительства.
Основной упор в работе предприятия делается на производство только качественной продукции, соответствующей государственным стандартам. В целом на рынке Беларуси все предприятия поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, качество продукции. Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями потребителей.
Обоснование эффективности предложенной стратегии
Оценку эффективности проведем на основе SWOT-анализа. Приступая непосредственно к SWOT - анализу, построим матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых позиционируем выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на предприятие (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на предприятие (угрозы).
Такие матрицы приведены в виде таблицах 3.5 и 3.6, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для предприятия: высокое, среднее, низкое.
Таблица 3.5 - Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды
| Воздействие | Вероятность | |||
| Высокая | Средняя | Слабая | ||
| Сильное | 1. Не полностью удовлетворенный спрос на продукцию 2. Устойчивый спрос на продукцию 3. Внедрение в новые сегменты рынка | 1. Совершенствование технологии производства 2. Снижение цен на сырье и готовую продукцию | 1. Снижение налогов и пошлин 2. Появление новых производителей | |
| Умеренное | 1. Свободный вход на рынок 2. Совершенствование менеджмента | 1. Разорение и уход предприятий-производителей | 1. Изменения предпочтений потребителей | |
| Слабое | 1. Неудачное поведение конкурентов | 1. Отсутствие зарубежных конкурентов | 1. Государственная поддержка предприятий | |
Таблица 3.6 - Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования угроз внешней среды
| Вероятность | |||
| Воздействие | Высокая | Средняя | Низкая |
| Сильное | 1. Неблагоприятная экономическая ситуация в государстве | 1. Сбои в поставках продукции | 1. Появление товаров-субститутов 2. Появление новых фирм на рынке 3. Усиление конкуренции |
| Умеренное | 1. Снижение уровня жизни населения 2. Рост налогов и пошлин | 1. Ужесточение законодательства | 1. Появление принципиально нового товара 2. Скачки курсов валют 3. Изменение покупательских предпочтений |
| Слабое | 1. Изменение уровня цен | 1. Рост темпов инфляции | 1. Ухудшение политической обстановки |
Анализ таблицах 3.5, 3.6 позволяет сделать следующие выводы. Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применим метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.