Взвешенная оценка степени влияния факторов внешней среды приведена в приложении В. По итогам приложения В видно, что в ООО "Ротафарм" факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 3.7.
Таблица 3.7 - Внешние возможности и угрозы
| Возможности | Угрозы |
| Совершенствование технологии производства | Рост налогов и пошлин |
| Устойчивый спрос на продукцию | Понижение уровня цен |
| Снижение налогов и пошлин | Рост темпов инфляции |
| Снижение цен на сырье и материалы | Ужесточение законодательства |
| Отсутствие зарубежных конкурентов | Снижение уровня жизни населения |
| Не полностью удовлетворенный спрос на продукцию | Изменение покупательских предпочтений |
| Государственная поддержка малых предприятий | Появление товаров-субститутов |
| Улучшение уровня жизни населения | Скачки курсов валют |
| Совершенствование менеджмента | Неблагоприятная экономическая ситуация в государстве |
| Разорение и уход фирм-производителей | Усиление конкуренции |
| Повышение уровня цен | Появление новых производителей |
| Свободный вход на рынок | Появление принципиально нового товара |
| Внедрение в новые сегменты рынка | Сбои в поставках продукции |
| Неудачное поведение конкурентов | Ухудшение политической обстановки |
Как видно из таблицы 3.7, можно определить, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 3.8.
Таблица 3.8 - Сильные и слабые стороны ООО "Ротафарм"
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Достаточная известность | Узкий ассортимент продукции |
| Имидж на рынке | Сбои в снабжении |
| Фокусировка на потребителе | Средний уровень цен |
| Высокий контроль качества | Не внедрена система ИСО-9000 |
| Высокая рентабельность | Не полная загруженность производственных мощностей |
| Рост оборотных средств | Слабая структура управления |
| Наличие источника финансирования | Неучастие персонала в принятии управленческих решений |
| Современные технологии производства | Узкая специализация |
| Продуманная стратегия в сфере деятельности | Неприменимость продукции в других областях |
| Высокая квалификация персонала | Слабость в создании новых видов продукции |
| Хорошая мотивация персонала | Устаревшее оборудование |
| Конкурентоспособная ценовая политика | Зависимость от поставщиков комплектующих |
| Отлаженная сбытовая сеть |
Опираясь на полученные данные составим матрицу SWOT - анализа для ООО "Ротафарм" (см. приложение Г).
Для ООО "Ротафарм" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
К критическому состоянию предприятие могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и переключение потребителей на продукцию предприятий конкурентов.
К разрушению предприятия или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение сборов, рост налогов, ужесточение регулирование уровня цен на продукцию, принудительная реализация продукции для социальных объектов по заниженным ценам. Стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Таким образом, рассмотрев возможности ООО "Ротафарм", его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию предприятия, при этом опираясь на цели организации. Стратегию будем рассматривать в контексте реализации проекта предприятия по расширению рынка сбыта в Гродненской области. Первоначально предполагалось, что на данном сегменте рынка конкуренция очень высока. В результате SWOT - анализа выяснилось, что в последствии конкуренция на данном сегменте рынка усилиться, то должна быть пересмотрена стратегия предприятия.
Так как предприятие собирается увеличить объем производства и захватить весь оставшейся сегмент рынка, на котором в будущем предполагается конкуренция, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:
минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию;
совершенствовать реализацию в тех районах области, в которых уже налажена (Гродно и Гродненская область);
проводить активную рекламную компанию своей продукции, затем выйти на новые рынки сбыта, заключив договора с организациями.
Таким образом, проведя SWOT - анализ деятельности ООО "Ротафарм", обнаружились ошибки в стратегии предприятия, которые могли бы привести как к неудаче проекта. Матрица SWOT - анализа помогла взглянуть на сильные и слабые стороны предприятия, проанализировать возможности и угрозы внешней среды, и в результате создать новую стратегию деятельности предприятия.
При стратегическом планировании предпочтение необходимо отдать стратегии концентрированного роста (концентрации усилий). В отличие от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации стратегии концентрации усилий (стратегии ниши) ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены, исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или его особых характеристик, которые привлекательны только для данного сегмента.
Конкурентное преимущество ООО "Ротафарм" может быть достигнуто предложением потребителям данного сегмента продуктов (услуг), отличных от конкурентов и более полно удовлетворяющих требованиям покупателей этой целевой группы. С учетом избранного пути достижения конкурентного преимущества необходимо планировать сфокусированную стратегию дифференциации.
Сфокусированная стратегия является привлекательной для ООО "Ротафарм" потому что выполняются следующие условия:
предприятие имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в производстве бетонных заборов;
ООО "Ротафарм" может защитить себя от конкурентов в будущем, благодаря благожелательности покупателей к ее способностям в обслуживании (удовлетворении требований) покупателей целевого сегмента.
Фокусирование (концентрация) усилий даст для ООО "Ротафарм" хорошие результаты, когда:
Достаточно дорого и сложно компаниям, работающим в различных сегментах плиточной продукции, удовлетворять требования покупателей специализированной ниши.
ООО "Ротафарм" не имеет достаточных ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка (например, занять нишу в производстве бетонных бордюров).
Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о правильности, планируемой к реализации стратегии, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - "дойных коров", способных обеспечить рост товаров - "звезд" за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.
Таким образом, проведя SWOT - анализ деятельности ООО "Ротафарм", обнаружились ошибки в стратегии предприятия, которые могли бы привести как к неудаче проекта, так и к краху предприятия в целом. Матрица SWOT - анализа помогла взглянуть на сильные и слабые стороны предприятия, проанализировать возможности и угрозы внешней среды, и в результате создать новую стратегию деятельности предприятия. Таким образом, наиболее приемлемыми для ООО "Ротафарм" в настоящее время являются стратегии концентрации усилий (стратегии ниши). В рамках данной стратегии необходимы следующие действия:
предприятие будет увеличивать в течение трех лет выручку от реализации каждого вида плитки, ежегодно на 50%;
предприятие разработает и внедрит в производство пяти новых видов плитки к 2009 году;
предприятие разработает вопросы продвижения плитки к 2009 году;
предприятие будет проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение трех лет.;