Повышение конкурентоспособности товара на основе маркетингового подхода на примере ООО Ротафарм (стр. 5 из 21)

Маркетинговая информация является одной из важнейших составляющих информационной основы для принятия стратегических решений. Здесь ситуация еще более многогранна и многовариантна. Как определить необходимую и достаточную информацию о рынке, конкурентах, тенденциях изменения потребительских ценностей, конкурентоспособности продуктов и услуг? Какие маркетинговые исследования необходимо провести для того, чтобы используемые аналитические и прогнозные инструменты стратегического маркетинга дали возможность разработать работоспособную стратегию? Ведь даже правильный выбор и использование подобных инструментов может привести к принятию правильных стратегических решений только при наличии соответствующей информационной базы. Таким образом, при разработке стратегии разработка маркетинговой навигации может превращаться в весьма важную самостоятельную задачу для объединенной команды клиентов и консультантов, на решение которой должно выделяться необходимое время и соответствующие ресурсы. К тому же, значимость маркетинговых исследований и адекватного использования существующей МИС важна не только для принятия стратегических решений, но и корректировки разработанной стратегии с помощью эффективно построенной системы мониторинга внешней и внутренней среды, позволяющих корректировать выбранное направление развития. Это также может повысить эффективность решения среднесрочных и оперативных задач.

Существует группы методов стратегического анализа:

методы, обеспечивающие оценку различных сфер деятельности и учитывающие один или ограниченное число элементов (характеристик);

комплексные методы стратегического анализа.

Реализацию первого подхода к стратегическому анализу обеспечивают матричные методы, называемые также "портфельными" методами. Стратегический анализ, проводимый с использованием матричных методов, называют соответственно портфельным анализом. Центральным элементом общею механизма этих методов является процедура построения матрицы, графически описывающей различные сферы деятельности предприятия относительно определенных стратегических переменных. Такими переменными могут быть: темп роста рынка, доля рынка, общая привлекательность соответствующего целевого рынка, отрасли и др. Используются следующие матричные методы: матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ); модифицированная матрица БКГ (модель фирмы "Дженерал электрик"); матрица Ансоффа; метод консалтинговой фирмы "Артур Д. Литтл" (АДЛ); модели Мак Кинси и Шелла и другие.

Матричные методы используются (как правило) в двух случаях:

при диагностировании положения предприятия на рынке по отношению к его конкурентам;

при диагностировании ассортиментной структуры продукции (продуктовой группы) предприятия относительно ситуации на рынке.

Инструментарий матричных методов применяется предприятиями в основном для определения положения на рынке своей диверсифицированной продукции. На предприятиях, выпускающих одно или ограниченное число изделий, использование матричных методов может быть также полезным при анализе вопросов его вступления в новые области деятельности (бизнеса). Использование матричных методов предусматривает следующие стадии оценки и анализа:

стратегическое сегментирование структурных подразделений предприятия, выпускающих его главные изделия, связанное с определением стратегических бизнес-единиц;

установление (определение) стратегического положения выделенных стратегических сегментов (структурных подразделений или бизнес-единиц) и предприятия в целом;

формулирование выводов для определения стратегии предприятия и его структурных подразделений (бизнес-единиц).

При использовании матричных методов для проведения анализа и определения положения предприятия следует помнить, что матричные методы не учитывают многие аспекты его функционирования (организация управления, анализ видов деятельности и служб, уровень квалификации и навыки персонала, использование достижений научно-технического прогресса и др.). Поэтому эти методы имеют ограниченное применение при серьезном стратегическом анализе и могут быть полезными для предварительных оценок.

Комплексные методы стратегического анализа являются базовыми при оценке сильных и слабых сторон предприятия и его внешней среды (угроз и возможностей). Они включают:

SWOT - анализ (Strenghts, Weaknesses, Opprtunities, Threast),

метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation).

Методы SWOT-анализа разработан для стратегического анализа больших и средних предприятий. Метод SPACE предназначен для стратегического анализа средних и малых предприятий.

SWOT - анализ принято относить к числу основополагающих методов стратегического управления. Он является инструментом быстрой комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях изменяющейся внешней среды и обеспечивает оценку его сильных и слабых сторон, а также дополнительных внешних возможностей и угроз. Сильные стороны предприятия отражают его успехи (достижения) и особые возможности, которые могут служить основой для формирования стратегии и его конкурентных преимуществ. Сильными сторонами могут быть: навыки, значительный опыт, ценные организационные возможности или конкурентные преимущества и др. Слабые стороны отражают отсутствие чего-либо важного для деятельности предприятия, ставящее его в неблагоприятные условия. Использование SWOT-анализа позволяет провести оценку стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные стороны должны быть использованы как основа для формулирования стратегии и конкурентного преимущества предприятия.

Метод SPACE предусматривает определение и анализ стратегического положения предприятия на основании двух групп факторов: его внутреннего состояния и внешнего положения (состояния внешней среды). Каждая группа состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является многокритериальным. В силу этого он позволяет проводить идентификацию и выбор необходимого (представительного или репрезентативного) статистически достоверного набора характеристик, их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов в рамках принятой шкалы измерений). При применении метода SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

финансовые возможности (сильные стороны) предприятия;

конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

привлекательность отрасли (сектора), где действует предприятие;

стабильность отрасли.

В менеджерской теории и практике при разработке стратегии уже достаточно четко сформулированы основные типы решений, которые должны быть приняты на корпоративном уровне, бизнес-уровне и уровне функциональных стратегий.

Рисунок 1.2 - Уровни стратегического планирования

Так, на корпоративном уровне важно определиться с желаемым и возможным масштабом бизнеса, корпоративным портфелем, инвестиционными приоритетами и общей структурой и принципами управления. На уровне отдельных бизнесов это решение вопросов: на каких рыночных сегментах будет работать компания, как она будет позиционироваться, какие потребительские ценности она будет готова удовлетворить, каким образом будут генерироваться денежные потоки и прибыль. На уровне функциональном это выбор продуктово-рыночной, финансовой, производственной, логистической, брэндовой стратегий. Указанные выборы на всех уровнях можно осуществить с помощью различных концепций, методов и управленческих инструментов.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения банкротства, однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии. В практике хозяйствования существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства.