Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации. В немалой степени стратегия зависит от имеющихся в организации ресурсов - материальных, финансовых, информационных, кадровых. Чем они больше, тем масштабнее может быть не только текущая деятельность, но и инвестиции в будущее. Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствование ее деятельности и расширение масштабов, рост деловой активности, инноваций. Существенным фактором, определяющим стратегию организации, является культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.
Конкретизация факторов выбора стратегии развития предприятия, достигается путем определения соответствующих критериев. Критерии, с помощью которых можно правильно выбрать или усовершенствовать стратегию, классифицируют, объединяя в группы вопросов, на которые необходимо получить ответы. Если в какой-то из групп вопросов получены неопределенные или отрицательные ответы, то рассматриваемую стратегию следует пересмотреть или отклонить.
В первую группу включаются показатели, дающие возможность ответить на такие вопросы:
Имеет ли предприятие необходимую технологию и ресурсы для реализации данной стратегии. Если нет, то достаточно ли времени для того, чтобы достичь или развить их раньше, чем стратегия исчерпает свою эффективность.
Понимают и одобряют ли ключевые менеджеры основоположные условия и элементы выбора стратегии. Если нет, тогда определяются возможные действия относительно изменения факторов, которые оцениваются этой группой показателей.
Оценке подлежат, в первую очередь, такие факторы: финансовые и материальные ресурсы, доступ к рынкам технологий и сервисные возможности, рентабельность, знания и опыт персонала предприятия инновационной деятельности. Отрицательное или неопределенное влияние факторов определяет поиск модификаций действий для решения проблемы, направленных на отклонение избранной стратегии. Хорошая стратегия - та, которая может быть легко воспринята всеми подразделениями предприятия и которая имеет не только защитников, беспрекословно поддерживающих ее, но и получает поддержку всего ключевого персонала. Как правило, стратегия разрабатывается высшим руководством единолично и доводится до персонала в виде директив и распоряжений. К выбору и формулировке стратегии привлекаются менеджеры среднего и низшего звена управления. Если менеджеры имеют серьезные замечания относительно стратегии или поддерживают другой ее вариант - стратегия может корректироваться, уточняться.
Ко второй группе относятся показатели, дающие ответ на вопрос, может ли предприятие длительное время сохранять свое конкурентное преимущество. Стратегия, которая не дает оснований для будущего конкурентного преимущества или приспособления к силам, разрушающим текущую конкуренцию, должна или корректироваться, или исключаться из рассмотрения. К факторам этой группы принадлежат изменения: в окружающей среде, конъюнктуре рынка, экономическом состоянии настоящих и потенциальных конкурентов, в критических технологиях и ресурсах. Проблема состоит в том, может ли предприятие эффективно использовать свои возможности, усиливать свои конкурентные преимущества или создавать новые источники преимуществ. Для этого при разработке деловой стратегии необходимо прогнозировать конкурентные реакции на каждый фактор.
Конкуренция определяет наиболее подходящую и выгодную деятельность. Деловая стратегия может вырастать из глубокого и точного понимания принципов конкуренции, определяющих привлекательность этого вида производства. Ведущий производственный персонал должен в совершенстве владеть принципами конкуренции в пользу предприятия. При формировании деловой стратегии сотрудничества предприятие должно поставить себе цель: выйти из союза более конкурентоспособным, чем во время создания союза, учитывая тот факт, что стратегическая цель партнеров совпадает, тогда как их конкурентные цели разные.
Третья группа включает показатели, значение которых доказывает или упрощает обоснованность избранной стратегии. Стратегия строится на предположениях, вырабатываемых менеджерами. Менеджеры имеют мало проверенных данных, чтобы полностью на них полагаться. Они должны выбирать стратегию из ряда альтернативных, исходя из соображений, прогнозов и т.п. Проблема состоит в том, чтобы отличить рациональные предложения от неразумных. К факторам третьей группы принадлежат причины, способные вызвать прогнозируемые изменения и доказательства, используемые для поддержания каждого предложения.
Четвертая группа включает показатели, дающие возможность сделать вывод относительно качества информации, на которой строились предположения при выборе стратегии. Стратегическая информация представляет собой данные, которые прошли аналитическую обработку и подготовленные для конкретного использования. Информация может быть неточной, противоречивой, ошибочной или устаревшей. Поэтому нужно постоянно следить за тем, как собранны данные, кем, для какой цели. К факторам этой группы принадлежат: процесс и состояние организации ресурсов для сбора информации; процесс и методы сбора информации; процесс анализа и обработки информации; процесс хранения и обновления информации; процесс определения потребности в конфиденциальных данных; формы предоставления информации ведущим специалистам, процесс распространения информации внутри и вне предприятия; ответственность участников информационного процесса.
К пятой группе относятся показатели, идентифицирующие риск и неопределенность. Важную роль при рассмотрении проблемы принятия решений играет понятие риск. В предпринимательской деятельности риск часто бывает непременным, это следует учитывать. Поэтому при оценке деловой стратегии необходимо сознательно рассматривать решения, включающие элементы риска. Отрицательные результаты решения, принятого с учетом риска, могут оказаться незначительными по сравнению с затратами на их предотвращение. Поэтому понятие риска в предпринимательстве необходимо определять несколько иначе, чем в повседневной жизни. Диапазон следствий и параметров риска может быть очень широким - от экономических до этических ценностей. Уровень риска отражает незащищенность ключевых результатов деловой стратегии, если важные предположения ошибочны. Факторы потенциального риска необходимо рассматривать путем систематического анализа. Деловые стратегии, связанные с риском, всегда остаются сомнительными, поскольку невозможно раньше времени определить потери для четкого, однозначного деления во всех случаях оправданного и неоправданного риска. Проконтролировать, был ли риск оправданным, можно лишь после наступления нежелательных или желательных последствий. Поэтому предпринимательская деятельность не может быть полностью свободна от всякого риска - поэтому необходимо сознательно идти на необходимый и оправданный риск.
Шестая группа включает показатели, дающие возможность ответить на вопрос, какую экономическую ценность создает эта деловая стратегия. Принятая деловая стратегия должна обеспечивать определенную прибыльность в долгосрочном плане. Преимущество стратегического выбора необходимо оценивать с точки зрения его способности увеличить стоимость предприятия или улучшить его конкурентную позицию. Прогноз создания существенной экономической стоимости или высоких норм рентабельности следует обосновывать убедительным доказательством конкурентного преимущества предприятия. К главным критериям этой группы относятся: уровень актуальной ликвидности (возможность в любой момент выполнить свои обязательства по платежам); состояние структурной ликвидности (структура капитала с долей собственного капитала); источник финансирования основных фондов; отношение прибыли к собственному капиталу; отношение курса акций к прибыли; количественное значение успеха каждого носителя затрат и факторов, способных их вызвать; соотношение между заимствованным и собственным капиталом. [13, с.147].
К седьмой группе принадлежат показатели, дающие ответ на вопрос, каков уровень и какова стоимость адаптивности избранной стратегии в неопределенной среде.
Множество стратегических планов, концепций и программ терпят фиаско на стадии реализации в результате различных причин. К главным относятся следующие:
игнорирование на стадии определения политики предприятия возможных (технических, социальных) трудностей при ее реализации.
неконтролируемое внешнее воздействие и изменение в окружении компании (контрмеры конкурентов, государственная политика и т.д.).
неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров, которым поручена реализация программ.
слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.
отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.
ошибки в выборе ответственных руководителей.
недостаток знаний и способностей сотрудников.
неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей политики предприятия, фирмы, ограниченность, зашоренность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне управления).
отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям в политике фирмы.
слабая информированность относительно конечных целей и последствий политики, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.