- анализ итогов выполнения маркетингового плана предыдущего периода;
- анализ текущей рыночной ситуации, динамики ее изменения;
- анализ состояния факторов деловой стабильности фирмы и факторов рыночной привлекательности выпускаемых фирмой товаров.
Работа по разработке плана возглавляется менеджером по маркетингу (отделом маркетинга). К работе привлекаются также специалисты финансовых и сбытовых служб, НИОКР. Для разработки отдельных разделов маркетингового плана используется текущая и отчетная информация, находящаяся во всех управленческих подразделениях организации (предприятия).
Ход выполнения маркетингового плана в течение года подлежит систематическому контролю с возможной корректировкой самого документа вплоть до перехода к альтернативной стратегии управления фирмой в условиях неблагоприятно складывающейся конъюнктуры рынка.
Основными элементами хорошо разработанного плана являются:
- четкая формулировка стратегической, поддерживающих и промежуточных целевых установок в деятельности фирмы;
- определение фирменных долгосрочных конкурентных преимуществ;
- ориентация на обеспечение деловой стабильности фирмы;
- четкое определение целевых рынков;
- детальная проработка и взаимная увязка всех элементов комплекса маркетинга;
- сопоставимость долго-, средне- и краткосрочных разделов плана;
- определение функций управленческих и хозяйственных звеньев фирмы в ходе реализации маркетингового плана.
Структура маркетингового плана фирмы
Раздел 1. Изложение основных положений плана.
Раздел 2. Анализ рыночной ситуации.
Раздел 3. Целевые установки.
Раздел 4. Целевые рынки.
Раздел 5. Альтернативные стратегии.
Раздел 6. Комплекс маркетинга.
Раздел 7. Бюджеты реализации маркетингового плана.
Раздел 8 Инструменты реализации и контроля маркетингового плана.
В качестве преамбулы маркетинговый план может содержать краткие паспортные характеристики фирмы:
– полное название, организационно-правовая форма, дата учреждения (реорганизации);
– основные направления деятельности по видам выпускаемой продукции с указанием мощности в натуральном и стоимостном выражениях;
– краткая характеристика производственного потенциала, принятых основных технологических процессов производства и реализации товаров, степень износа основного оборудования, степень его загрузки;
– основные финансовые результаты деятельности за период, предшествующий разработке маркетингового плана;
– краткая характеристика деловой репутации (имиджа) организации (предприятия) у смежников, потребителей и конкурентов.
Раздел 1 «Изложение основных положений плана» предназначен для знакомства с концепцией предлагаемого маркетингового плана высшим управленческим звеном фирмы. Раздел дает возможность оценить существенные моменты предлагаемой стратегии, включая их отличия от предыдущих маркетинговых программ. Характеристика его содержания приведена на рис. 4.1.
Рис. 4.1. Содержание раздела 1 «Изложение основных положений плана»
В разделе 2 «Анализ рыночной ситуации» должна быть представлена развёрнутая картина текущей рыночной ситуации.
В начале раздела целесообразно перечислить основные положения (граничные макроситуационные условия), в которых проводится разработка маркетингового плана, и от динамики и направления, изменения которых зависит результативность выполнения намеченной программы (ожидаемый уровень инфляции, курс национальной валюты, принятие некоторых нормативно-законодательных актов, налоговый и таможенный режимы, результаты выборов в законодательные органы власти различных уровней и т. п.).
В разделе конкретизируются товарные и территориальные границы анализируемых рынков как из числа уже «завоёванных» организацией (предприятием), так и представляющих для неё потенциальный интерес.
В разделе анализируются и обобщаются факты, на которых базируется маркетинговое планирование, подчеркивается их важность для маркетинговой программы организации (предприятия). Приводятся результаты исследований ситуации на рынках сбыта, отраслевых разработок, сравнивается рыночная ситуация текущего момента с рыночной ситуацией предыдущего периода. Приводится прогноз развития экономической ситуации на макро- и микроуровнях (благоприятная или нет, с признаками экономического оживления, спада, стабилизации и т. п.).
Обязательно оценивается фактическое распределение рыночных долей между основными конкурентами, описываются конкурентные преимущества всех работающих на рынке организаций (предприятий), динамика объёмов продаж по основным товарным группам, основные стратегии, применяемые товаропроизводителями и крупными посредниками в вопросах товарной экспансии, ценовой политики и политики качества продукции, а также – применяемых технологий.
Оценивается динамика (тренд), развития рыночной конъюнктуры, рассматривается вопрос наличия или отсутствия неудовлетворённого потребительского спроса на основных рынках сбыта.
В разделе 3 «Целевые установки» определяются цели деятельности фирмы на планируемый период.
Цели подразделяются:
– стратегические;
– промежуточные;
– поддерживающие.
Целевые установки конкретизируются на уровне организации (предприятия) в целом и для отдельных подразделений.
Все перечисленные в разделе цели должны носить экономический характер. Их достижение должно быть, как правило, осуществлено в течение календарного года. Они должны быть реалистичными, последовательными, поддающимися измерению. Как правило, должны быть указаны подразделения (лица), несущие ответственность за достижение каждой из определённых в разделе целей.
Стратегические цели организации (предприятия) не должны противоречить существующему и прогнозируемому финансовому и имиджевому положениям фирмы на рынке. Стратегическая цель не должна отождествляться разработчиками с так называемой целью-миссией, формулируемой обычно для позиционирования фирмы и её товара у потребителей, партнёров и конкурентов.
Стратегическая цель должна быть всегда одна, а цели более низкого уровня должны быть ориентированы на то, чтобы их достижение являлось составной частью мероприятий по достижению целей более высокого уровня. Формулировка целей должна быть такой, чтобы успешное решение задач определённого уровня приводило к «автоматическому» достижению соответствующей цели более высокого уровня.
Следует иметь в виду, что стратегической может быть одна из
целей, приведённых в разделе 3.6.1, т.е.:
– увеличение нормы прибыли;
– расширение рыночной доли;
– увеличение объёма продаж;
– увеличение доходности акций.
Формулировки целей типа «Повышение качества продукции» и «Повышение уровня сервисного обслуживания» должны быть конкретизированы по набору товарных характеристик, времени обслуживания, скорости выполнения операций, точности обработки материалов, продолжительности периода гарантийного обслуживания и т.п. Цели расширения товарного ассортимента, вывода на рынок нового товара или выхода на новый территориальный рынок не должны относиться к целям более высокого уровня, нежели цели, касающиеся развития уже существующих товаров и товарных рынков, они должны быть мотивированы логикой развития конкурентной борьбы и общерыночной ситуации.
В конечном итоге формируется так называемое «дерево целей»
(рис. 3.22).
В разделе 4 «Целевые рынки» конкретизируются территории и потребительские сегменты рынка, на которые будет направлено основное внимание фирмы при проведении производственно-сбытовой и снабженческой работы в ходе реализации рассматриваемого плана.
В основе определения целевых рынков лежит весь комплекс существующей и потенциальной сегментации рынка. Анализ целевых сегментов проводится с позиции их рыночной привлекательности для фирмы.
В разделе уточняется емкость рыночных сегментов, динамика изменения этой емкости (расширяющиеся, сокращающиеся, стабильные, пульсирующие рынки), наличие или отсутствие неудовлетворенного потребительского спроса, характер существующей и предстоящей конкурентной борьбы, приводятся индивидуальные качественные характеристики сегментов. Производится «увязка» ранее сформированных рыночных целей с соответствующими целевыми рынками (сегментами), обосновывается целесообразность подобного выбора.
В разделе определяются характерные особенности маркетинговой стратегии фирмы на различных целевых рынках.
Раздел 5. «Альтернативные стратегии» содержит краткое изложение каждого из возможных альтернативных рассмотренному в предыдущих разделах стратегическому курсу маркетинга сценариев управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы.
Разработка альтернативных курсов маркетинга необходима для:
- отработки дополнительной мотивации в пользу избранной маркетинговой стратегии;
- обладания достаточно проработанными планами маркетинга на случай необходимости внезапного отхода от намеченного стратегического курса при неблагоприятно складывающейся рыночной конъюнктуре, при резком изменении рыночной ситуации.
В разделе указываются качественные характеристики возможных альтернатив, а также причины, по которым эти варианты маркетинговой работы не были приняты в качестве основного. Приводятся аргументы в пользу тех или иных сценариев работы фирмы, а также потенциальный финансовый риск каждого из этих сценариев.
Раздел 6 «Комплекс маркетинга» – основной раздел маркетингового плана, раскрывающий детали работы по достижению целей, сформулированных в разделе 3. Стратегия маркетинга раскладывается на составные части как для организации (предприятия) в целом, так и в разрезе выпускаемых товаров, включая перспективную товарную продукцию, находящуюся в стадии разработки или выпуска на рынок.