Сфера управления маркетингом, занимая определенное место в общей системе маркетинговых знаний, включает анализ, планирование, контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов посредством решения определенных задач организации, таких как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д. В сфере менеджмента непосредственно соприкасающимися с управлением маркетингом на фирме и маркетинговым управлением фирмой выступают мотивация фирмы, оценка хозяйственных решений, стратегическое планирование, выбор формы хозяйствования, структура управления, управление персоналом, имитационное моделирование и др.
Следовательно, функции менеджмента представляют собой виды деятельности, необходимые для осуществления управления (воздействия).
Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод, что понятия «управление маркетингом» и «маркетинговое управление» входят в набор инструментов менеджмента и вытекают из общего понятия управления предприятием.
Такие функции управления как целеполагание, прогнозирование, планирование, представляют собой, по сути, обоснование и принятие управленческих решений, реализуемых в рамках информационно – аналитических задач, маркетинга. Не все менеджеры способны самостоятельно решить эти вопросы, и в сложных случаях это маловероятно. В крупных и средних предприятиях эти задачи возлагаются на специальные организационные звенья – маркетинговые подразделения, службы. Они выполняют роль внутренних консультантов, осуществляя подготовку решений (для этого могут привлекаться и внешние консультанты). Взаимоотношения менеджмента и маркетинга определяются следующим образом. С одной стороны, к ним можно относиться как к двум отдельным смежным сферам. С другой стороны, маркетинг можно рассматривать как часть менеджмента, ориентированную на отслеживание макроэкономической среды, внешних факторов, внутренних изменений, выработку адекватной реакции на них в виде индикативных управленческих решений. Чем сложнее система управления предприятием, тем целесообразнее четкое разделение задач менеджмента и маркетинга. Тогда процесс принятия решений становится более наблюдаемым и управляемым, а сами решения обоснованными и адекватными.[2,3,5,9].
Из анализа структуры, описанной в первой главе и определений маркетинга, в условиях существования инструментального производства, как отдельного предприятия, становится необходимым создание, на определенном этапе, службы маркетинга. Структура и численность службы маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемой продукции, количества рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга очень сложные и на этом нельзя экономить. В таблице 2.3.2 предлагаются функции и задачи службы маркетинга.
Таблица 2.3.2. Функции и задачи службы маркетинга.
| Функции | Задачи |
| 1 | 2 |
| 1. Формирование рыночной стратегии предприятия. | 1.1 Анализ и прогнозирование потребностей и спроса. 1.2 Анализ и прогнозирование коньюктуры рынка. 1.3 Анализ и прогнозирования факторов конкурентного преимущества предприятия 1.4 Анализ связей предприятия с внешней средой 1.5 Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичной продукции конкурентов 1.6 Прогнозирование воспроизводственных циклов продукции предприятия 1.7 Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства конкурентов 1.8 Прогнозирование объемов рынков по сегментам 1.9 Прогнозирование лимитных цен 1.10 Прогнозирование конкурентоспособности будущей продукции на конкретных рынках 1.11 Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению эффективности 1.12 Окончательный выбор целевых рынков на период 1.13 Разработка нормативов конкурентоспособности будущей продукции 1.14 Подготовка документа «Рыночная стратегия предприятия на период _____. |
| 2. Реализация концепции маркетинга | 2.1 Согласование структуры и содержания системы менеджмента предприятия 2.2 Участие в проектировании организационной и производственной структуры предприятия 2.3 Участие в разработке положений и должностных инструкций 2.4 Входной маркетинговый контроль 2.5 Разработка и согласование мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности предприятия 2.6 Участие в анализе внешнеэкономической деятельности предприятия 2.7 Согласование цен на производимую продукцию 2.8 Согласование контрактов и договоров 2.9 Участие в организации сбыта продукции 2.10 Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла продукции |
| 3. Реклама товара и стимулирование сбыта | 3.1 Определение целей рекламы 3.2 Определение методов, правил и средств рекламы 3.3 Организация работы рекламных агентств и служб 3.4 Организация стимулирования сбыта продукции и роста прибыли |
| 4. Обеспечение маркетинговых исследований | 4.1 Разработка и совершенствование структуры службы маркетинга 4.2 Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований 4.3 Кадровое обеспечение исследований 4.4 Обеспечение техническими средствами 4.5 Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга предприятия |
Причем при создании такой службы совершенно не обязательно приглашать новых специалистов и «раздувать» штат, можно переобучить собственный инженерный персонал.
М.Портер разработал общие стратегии лидерства по затратам, дифференциации и фокусирования, позволяющие заработать повышенную прибыль за счет конкурентного преимущества, внутри отрасли, в т.ч.:
- стратегии низких издержек – производство с меньшими затратами для широкого сектора рынка или всему рынку в целом;
- стратегии широкой дифференциации – предложение уникального товара широкому сегменту потребителей или всему рынку в целом;
- сфокусированная стратегия низких издержек – получение преимущества по затратам в пределах узкого сегмента рынка;
- сфокусированная стратегия дифференциации – специализация внутри узкого сегмента рынка.[1,2,3,5,7].
Из описанной в первой главе деятельности и приведенного анализа работы инструментального производства совершенно очевидным является необходимость концентрации усилий всех подразделений и всего персонала производства, направленных на снижение издержек уже сегодня, пока решение о выделении ИП из структуры ОАО «АВТОВАЗ» прозвучало только на совете директоров. То есть ориентировать производство на достижение лидерства по затратам посредством использования одного или нескольких источников низких затрат. При этом мы сможем продавать свой товар или услугу по цене, сложившейся на рынке, или даже ниже, чем у конкурентов и получать более высокую прибыль. Факторами, способствующими получению преимущества низких затрат, являются:
- экономия за счет масштаба производства, необходимо сохранить тенденцию роста объемов производимой продукции для «АВТОВАЗа» и увеличить долю продукции для сторонних потребителей. Интегрирование в производственную систему инструментов «бережливого производства» таких, как упорядочение, вовлеченность персонала, организация рабочих мест по системе 5S, вытягивание, изготовление заказов точно вовремя и т.д.;
- экономия за счет обучения, активизировать работу по переобучению рабочего персонала для работы на прогрессивном программном оборудовании, совмещение профессий, переквалификация управленческого звена, обучение партнеров;
- повышение технологичности процесса – пересмотр норм использования материалов на заготовки (например, за 6 месяцев 2008г. персоналом цеха было подано более 40 предложений, направленных на экономию металла и других видов ресурсов), перевод изготовления основной номенклатуры инструмента и оснастки на новое высокотехнологичное оборудование, с применением твердосплавного инструмента, пересмотр оснастки и т.д.;
- перепроектирование процесса – пересмотр взаимосвязей между процессами функционирования, обязанностей и функций управленческого персонала. Рассмотрение в перспективе всего рынка инструментов. Следует рассмотреть такие сектора ранка, как инструмент и оснастка для бытового механизированного инструмента (ножи для рубанка, патроны для дрелей и т.д.), изготовление фрез для снятия асфальтного покрытия при ремонте и строительстве дорог и т.п.;
- повышение загрузки производственных мощностей – вывод излишнего и (или) устаревшего оборудования, повышение эффективности ремонта и обслуживания станочного парка, привлечение новых заказчиков, выполнение услуг по ремонту инструмента и оснастки;
- снижение входных затрат – сокращение технологической площади, сокращение складских помещений, оптимизация поставщиков по ценовым критериям, качеству поставляемых материалов и комплектующих, срокам поставки и ритмичности;
- увеличение итоговой эффективности – постоянное совершенствование процесса производства, обеспечение высокого качества входов в процесс.
Данная стратегия основывается на ориентации предприятия (организации) на уникальности своей продукции в отрасли с точки зрения тех характеристик, которые представляют для потребителя особую ценность. При осуществлении стратегии широкой дифференциации очень важно сохранять правильный баланс между предоставлением уникальных характеристик товаров и минимизацией дополнительных затрат. Из возможностей для дифференциации отношений с будущими потребителями, можно выделить следующие: