Смекни!
smekni.com

Cовершенствования системы планирования ОАО Красный восток (стр. 2 из 5)

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий, по­этому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной ин­формации может быть поставлена под сомнение обоснованность первона­чальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обес­печить своевременное корректировка стратегии.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов дости­жения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследова­ниями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т. п. Кроме того, стратегический план при­дает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей при­влекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней

ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

1.2. Основные методики и элементы планирования деятельности организации

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву счита­ется К. Эндрюс. В ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представ­ляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключе­вых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию (рис. 1.2.1).

Рис. 1.2.1 Схема разработки стратегии

Возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востре­бованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предпри­ятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей де­ловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования по­ложены следующие основные методологические принципы.

Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть кон­тролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разраба­тываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате вне­запного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контро­лируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной (6, C.69).

Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в каче­стве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окон­чательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс приня­тия решения по выбору лучшей из них.

Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определен­ными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внима­ние на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе раз­работки и реализации стратегии его развития. Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий.

Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реак­цию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творче­ства и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельно­сти.

Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразре­шимых проблем.

Основным методом портфельного анализа является построение двух­мерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Суще­ствует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся парамет­ров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижне­му.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых парамет­ров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распро­странение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегиче­ского анализа, т. к. его результатом является получение информации, на осно­ве которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее состав­ляющих:

- внешней среды;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает орга­низации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки систе­мы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработ­ку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности (3, C.96).

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, поли­тика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социаль­ное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние эконо­мики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагности­роваться и оцениваться. «Изучение экономической компоненты макроокру­жения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Со­вершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организа­цию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производи­тельности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопле­ния и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показа­телей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Так­же в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенци­альных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угро­зы идут в жесткой связке.