– установка РОS-терміналів у торговій мережі і навчання працівників торгових підприємств правилам експлуатації терміналів;
– технічне обслуговування РОS-терміналів, встановлених у торговій мережі регіону і банкоматів, що належать банку;
– надання прав доступу користувачам до серверів локальної обчислювальної сіті (ЛОС) у встановленому порядку;
– системне адміністрування серверів і робочих станцій користувачів, встановлених у ЛОС, інсталяція системного програмного забезпечення і його модифікація;
– підключення нових робочих станцій до ЛОС та їхня заміна;
– неухильне дотримання Положення про систему безпеки в ЛОС банку;
– своєчасне проведення антивірусних заходів у ЛОС й ін.
Як видно з відзначеного вище, відділи інформаційно-банківських систем виконують чисто технічне ” обслуговування банківської інформації. Ми ж говоримо про необхідність економічного, маркетингового ” використання існуючої внутрібанківської і зовнішньої інформації.
Для цього доцільно введення в АКБ «Правекс - банк» відділу маркетингу, у рамках якого необхідне функціонування інформаційно-аналітичного сектора. У рамках дослідження була зібрана інформація щодо наявності в організаційних структурах АКБ «Правекс - банк» відділу маркетингу чи інших відділів, що виконують маркетингові функції. В табл. 3.3 представлено відомості про наявність, найменування, підпорядкованість відділу маркетингу і кількості співробітників у них.
Таблиця 3.3 Маркетингові відділи в організаційних структурах АКБ «Правекс - банк»
| Дата створення | Найменування | Підпорядкованість | Кіл-ть спів-ників |
| 1992 | Відділ маркетингу | Директор | 3 |
Дані таблиці дозволяють зробити наступні висновки. Відділ маркетингу в АКБ «Правекс - банк» був створен значно пізніше дати створення самого банку, що характеризує факт недостатньої уваги керівництвом банків питанням маркетингу.
Плани маркетингу, як правило, розробляються по окремих типах банківських продуктів і часто не скоординовані з відповідними планами по інших продуктах. Усі ці плани можуть бути орієнтовані на ті самі групи клієнтів, і в такому випадку, вимагають використання тих самих комунікаційних каналів.
Кожен відділ АКБ «Правекс - банк», що безпосередньо контактує з клієнтами концентрує зусилля на “своїх” продуктах і контролі над “своїми” витратами, не координуючи діяльність з іншими підрозділами.
Функції розробки маркетингових комунікацій, клієнтської політики, пошуку, залучення клієнтів і створення для них комфортних умов, оцінки якості обслуговування зважуються різними підрозділами АКБ «Правекс - банк», діяльність яких координується недостатньо, тільки на рівні Генерального директора (Голови Правління) і по оперативних конкретних ситуаціях.
З метою усунення відзначених недоліків, активізації маркетингової комунікаційної діяльності, доцільне створення в організаційній структурі банків відділу маркетингу (якщо він ще не створений), а в ньому – сектора інформаційно-аналітичної роботи.[35,с.63]
На рис. 3.2 представлено схему структури відділу маркетингу, що рекомендується АКБ «Правекс - банк» для організації ефективної маркетингової діяльності на міжнародному ринку банківських продуктів. Задачею інформаційно-аналітичного сектора є інформаційне забезпечення створення банком бази даних, орієнтованої на клієнта.
Інформація про клієнта особистого характеру надходить в інформаційно-аналітичний сектор з front-Office, створюваного зі співробітників банку, що безпосередньо контактують із клієнтами. Вона може бути отримана різними способами: у процесі особистих бесід із клієнтом; за допомогою заповнення клієнтом/співробітником індивідуальної карти; за допомогою заповнення клієнтом/співробітником інформаційних анкет.
- продуктові відділи
- потік вхідної інформації про клієнта особистого характеру
- потік вхідної інформації про клієнта фінансового характеру - потік вихідної інформації - дії у відношенні клієнта
Інформація особистого характеру є незамінною для проведення сегментування індивідуальних клієнтів з використанням таких перемінних, як: демографія, психографія, поведінкові мотиви.
Інформація про клієнта фінансового характеру надходить у сектор із усіх продуктових відділів, де клієнт коли-небудь, обслуговувався і містить відомості про те, коли, якими банківськими продуктами, на яких умовах і як довго він користався.[44,с.28]
Вихідна інформація є результатом акумулювання й аналізу інформації персонального і фінансового характеру про клієнта за визначений період і служить обґрунтуванням дій у відношенні клієнта.
Відділ маркетингу повинний узяти на себе наступні функції:
– координація діяльності клієнтоорієнтованих підрозділів банку;
– вироблення ефективної стратегії комунікаційної діяльності у відношенні клієнтів;
– створення в банку атмосфери поважного відношення кожного співробітника до клієнта, якісного надання всіх продуктів.
Маючи можливість колегіального заслуховування звітів і оцінки роботи керівників підрозділів, що працюють із клієнтами, глибокого аналізу наявної й що надходить аналітичної інформації, обліку всіх скарг, зауважень клієнтів, відділ зможе стати:
а) серйозним помічником керівництва банку у веденні й удосконалюванні роботи з клієнтурою;
б) органом координації зусиль підрозділів на рішенні найважливіших задач клієнтської роботи, вибору пріоритетів, концентрації ресурсів, оцінки якості роботи;
в) аналітичним центром по розширенню спектра продуктів і послуг банку, перебуванню нових ринків збуту, оцінці своїх конкурентів;
г) структурою, де формується комунікаційна і тарифна політика банку.
Для успішної роботи відділу необхідна визначена формалізація, позначення його цілей, задач, відповідальності, рівня управління.
Кількісний склад відділу маркетингу повинен варіюватися в залежності від того, чи є він структурним підрозділом Головного банку, обласної філії чи без балансового відділення. У структурі відділення сектор маркетингу може складати 1-2, обласної філії – 4-5, Головного банку – 6-7 співробітників відповідно.
Пропоноване організаційно-інформаційне забезпечення створення АКБ «Правекс - банк» бази даних, орієнтованої на клієнтів, дозволить здійснити:
1. Більш глибоке сегментування клієнтів.
2. Моделювання структурного «профілю» клієнтів на базі створення автоматизованої картотеки.
3. Моделювання майбутньої поведінки клієнтів, що дозволяє випередити конкурентів і домогтися позитивної відповіді клієнта на пропозицію банку придбати інноваційний банківський продукт.
4. Формування комплексу маркетингових комунікацій для ефективної пропозиції конкретного банківського продукту виділеному цільовому сегменту, ніші, індивідуальному клієнту.
Ефект комунікацій залежить від ряду факторів. До тих з них, що контролюються, можна віднести основні компоненти комунікаційного процесу. Можна підібрати авторитетного комунікатора, популярний серед даної аудиторії канал, розробити виразне повідомлення, знизити рівень перешкод, забезпечити ефективний зворотний зв’язок, який допомагає своєчасно коригувати недоліки в організації процесу комунікацій і розробці програми комунікації.
Оцінка ефективності комунікацій може носити як кількісний, так і якісний характер. Кількісний аспект більше притаманний комерційним комунікаціям і пов’язаний з оцінкою кількісних показників (наприклад, на скільки змінився обсяг продажів, якою є частка ринку; ефективність реклами, тобто відношення отриманого в результаті реклами ефекту до рекламних витрат). Якісний характер комунікацій важче виміряти, бо оцінка здійснюється по якісних показниках. У процесі комунікації можна виділити три рівні ефективності: сприйняття, відношення і поведінка, що кореспондуються з трьома рівнями реакції ринку — пізнавальною, емоційною і поведінською.
Розробка ефективної комунікаційної політики АКБ «Правекс - банк» починається, насамперед, з визначення бюджету, тобто суми коштів, що буде витрачена на впровадження окремих інструментів комунікаційної політики . Розмір бюджету важливий з погляду плану комунікацій, тому що він визначає те, скільки інструментів комунікаційної політики АКБ «Правекс - банк» може собі дозволити, обсяг бюджету також визначає скількох компаній і цільових аудиторій, фірма або марка, зможе підтримати.
Існує багато методів визначення розміру комунікаційного бюджету. Найбільш розповсюдженим методом є метод "виходячи з цілей і задач", що більше підходить для розробки комунікаційного бюджету АКБ «Правекс - банк». Цей метод полягає в розгляді кожної поставленої задачі і визначенні витрат, необхідних для її виконання [12].
Для АКБ «Правекс - банк» може бути запропонована комунікаційна політика, ціль якої складається в підвищенні поінформованості про банківський продукт і переваги з 20 до 40 % серед міжнародних споживачів. Задачею цієї стратегії є наступне: збільшити обсяги збуту банківських продуктів АКБ «Правекс - банк» на ринку. Дана комунікаційна стратегія спрямована на потенційних споживачів банківських продуктів: малий та середній бізнес, населеня у віці від 18 до 45 років (Рівень доходів на одного члена родини на місяць від 1000 грн. і більш.).
Процес розробки рекламного бюджету по методу цілей і задач для АКБ «Правекс - банк» складається з наступних етапів:
Установлення контрольного показника частки ринку. Рекламодавець хоче завоювати інтерес у 20 % користувачів банківських продуктів. Якщо ринок умовно складається з 150 тисяч активних споживачів, АКБ «Правекс - банк» хоче, щоб на споживання послуг АКБ «Правекс - банк» ще додатково переключилося 30 тисяч чоловік.