Маркетингові засади управління конкурентоспроможністю продукції (стр. 5 из 9)

6. В умовах економічної кризи й, особливо, кризи неплатежів важливе значення має аналіз оборотності кредиторської і дебіторської заборгованості.

Термін надання кредиту для ПІДПРИЄМСТВА у 2007р. становив у середньому 142 дні (360 : 2,54). Тобто в середньому через кожні 142 дні ПІДПРИЄМСТВО отримувало кошти за розрахунками зі споживачами. Але для уточнення цих розрахунків необхідно проаналізувати дебіторську заборгованість та виявити сумнівні борги, які не враховуються.

Середній термін погашення кредиторської заборгованості становив 167 днів (360 : 2,16). Стійкість фінансового становища залежить від співвідношення дебіторської і кредиторської заборгованості. За умов стабільної економіки, якщо дебіторська заборгованість перевищує кредиторську, то це може розцінюватись як прояв потужного нарощення обсягів продажу. Але в умовах інфляції, високих процентних ставок таке явище призводить до збитків.

7. Рентабельність активів та рентабельність власного капіталу: невелика різниця між цими показниками свідчить про те, що обсяг позикових коштів, залучених в оборот підприємства, незначний. Якщо позиковий капітал забезпечує вищу рентабельність, ніж виплачені відсотки, це зміцнює фінансовий стан підприємства, а якщо навпаки, то знижується загальна дохідність підприємства.

Загалом, аналіз фінансових звітів дає оцінку результатів діяльності підприємства у виробничій, інвестиційній, фінансовій сферах, дає змогу оцінити вплив різних факторів на кінцеві результати й одночасно, є інформаційною базою для розробки і коригування стратегії розвитку. А ділова активність підприємства характеризується системою показників ефективності виробничо-господарської діяльності в цілому. Вони втілюються у додержанні "золотого правила" економіки підприємства: Тп > Трп > Тл> 100 %. Щодо фінансів це досягається за рахунок прискорення оборотності капіталу і його прибутковості.

1.3 Методи оцінювання конкурентоспроможності продукції і конкурентних переваг

При розробці стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема застосування SWOT-аналізу

SWOT-аналіз є одним з перших етапів стратегічного планування. Його ідея полягає в наступному:

1. прийняття зусиль для перетворення слабостей у силу, а прогноз – у можливості;

2. розвиток сильних сторін фірми відповідно до його обмежених можливостей.

SWOT-аналіз можна розбити на ряд етапів.

На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:

патентоспроможність товарів, що випускаються;

ціна товарів;

прогресивність технології;

кваліфікація кадрів;

вартість ресурсів, які застосовує фірма;

вік основних виробничих фондів;

географічне розташування фірми;

інфраструктура;

система менеджменту (у т.ч. маркетингу);

сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні — комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні — корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні — конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.

На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.

На останньому, п'ятому, етапі SWOT-аналізу погоджуються сила з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.

Метод аналізу САР розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог.

Кроки аналізу:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п'ять років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в пов'язуванні із установленими цілями для існуючих підприємств;

3) установлення розриву між цілями й прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для

кожного підприємства й прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;

7) узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства;

9) уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз САР можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка методу ІЛ)Т5, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LОТS виходить із того, що компанія, державна установа або яка-небудь інша організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців.

Метод LОТSвключає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства.

Обслуговування включає 9 етапів і стосується:

1) існуючого положення;

2) стратегії; •

3) довгострокових цілей;

4) короткострокових цілей;

5) методів і об'єктів аналізу;

6) кадрового потенціалу;

7) планів розвитку;

8) організації менеджменту;

9) звітності.

Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідуму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом.

Метод РІМS (Рrоfit Іmрасt оf МаrketStrategy) — метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «GeneralElectric». РІМSявляє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають надовгострокову прибутковість компанії. Вважають, що за цієюмоделлю, яка використовує майже 30 змінних, можна виявитиблизько 67% факторів успіху компанії. Модель складається збази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головнимчином північноамериканських та європейських компаній.Вирішальні фактори прибутковості для будь-якої галузівідповідно до моделі РІМSпредставлені на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Вирішальні фактори прибутковості

(На схемі знак «+» означає сприятливий ефект на прибутковість, а знак «-» означає несприятливий ефект. Фактори проран жовані.)

Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її величезною перевагою, тому що при цьому можна скоротити розрив між абстрактними (теоретичними) і конкретними (практичними).

Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація.

Найбільший вплив на норму прибутку, в порядку убування, мають:

капіталоємність;

відносна якість продукту;

відносна частка компанії на ринку;

продуктивність праці.

Велика перевага моделі РІМSполягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів.

У цій моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

Метод вивчення профілю об'єкта найчастіше використовується для комплексного вивчення характеристик об'єкта. Профілем називається сума характеристик об'єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль — це образ компанії або її продукція в очах цільової групи.

У табл. 3.3 подано приклад набору характеристик для аналізу якості консультаційних послуг у сфері менеджменту.

Споживач або будь-яка інша (галузева, муніципальна, суспільна і т.д.) організація може за затвердженою методикою проаналізувати й оцінити будь-яку фірму, у будь-якій сфері діяльності й т.д.

«Профіль» є коштами або інструментом візуального аналізу об'єкта.

Для підвищення об'єктивності оцінки рекомендується проранжувати характеристики й проінтегрувати їх. Це дуже складна робота .