Маркетингові засади управління конкурентоспроможністю продукції (стр. 7 из 9)
Оборонна стратегія припускає утримання позиції товарів в товарному портфелі та збереження їх частки в ньому.
Стимулююча стратегія припускає підтримку позиції товарів в товарному портфелі шляхом стимулювання попиту покупців.
Стратегія відступу припускає вилучення короткострокової максимальної вигоди від реалізації товарів з урахуванням того, що попит на них постійно знижуеться.
Напрямками формування стратегій управління ринковоюатрибутикою товарів виступають наступні: стратегії управліннятоварними марками, бренд-менеджменту, управління сервісноюпідтримкою товарів.
Для формування стратегій управління товарними марками рекомендується використання матриці «рівень відомості про марку/ частка ринку марки» (див. рис. 1.5), де виділяються наступні стратегії: стратегія «потенційного бренду», стратегія «комунікаційної підтримки марки», стратегія «потенційної безперспективності марки», «стратегія елімінації».
Рис. 1.5. Рекомендована матриця стратегічних марочних
товарних позицій торговельних підприємств
Розробляти стратегії бренд-менеджменту в торговельнихпідприємствах доцільно за наступними напрямками: формуваннястратегії розвитку культури бренда (для бренд-торговельнихпідприємств) та стратегії підтримки профілю бренд-товарів. Формування стратегії розвитку культури бренда доцільно проводити по трьох напрямках: створення підприємства, яке орієнтується на бренд; стимулювання робітників; внутрішні фірмові комунікації. Підтримка профілю брендів передбачає формування стратегії менеджменту взаємовідносин із споживачами та менеджменту соціальних подій.
Формувати стратегії управління сервісною підтримкою товарів доцільно на основі матриці «якість функціонального сервісу/якість емоційного сервісу»(див. рис. 1.6).
Рис. 1.6. Рекомендована матриця формування стратегій
управління сервісною підтримкою товарів
Квадрант 1 — стратегія підтримки рівня сервісного забезпечення товарів.
Квадранти: 2, 3 — стратегія підвищення якості функціональної сервісної підтримки товарів.
Квадранти: 4, 7 — стратегія підвищення якості емоційної сервісної підтримки товарів.
Квадранти: 5,6 — стратегія підвищення якості сервісної підтримки товарів.
Квадранти: 8, 9 — стратегія вдосконалення системи якості сервісної підтримки товарів.
Формування стратегій управління інноваціями в товарній політиці необхідно проводити за наступними напрямками: формування стратегій з реалізації нових товарів та стратегій з інновацій в товарному потенціалі підприємства. Для формування стратегій з реалізації нових товарів для підприємств рекомендується використання матриці «інноваційна товарна інтенсивність/прихильність потенційних споживачів до новизни товару». У розрізі формування стратегій з інновацій в товарному потенціалі підприємства рекомендуються наступні стратегії: стратегія підтримки (відповідає високому рівню стану фактору товарного потенціалу), стратегія модифікації (відповідає середньому рівню стану фактору товарного потенціалу), стратегія оновлення (відповідає низькому рівню стану фактору товарного потенціалу).
Стратегії з управління товарними ризиками повинні розроблятися в залежності від зони товарного ризику. Вони представлені в табл.1.7. Рекомендуються наступні стратегії: зовнішнє страхування, диверсифікація, лімітування, самострахування, запобігання ризику.
Таблиця 1.7
Стратегії управління товарними ризиками
Таким чином, стратегічна орієнтація діяльності підприємства в області управління товарною політикою дозволить йому отримувати довгострокові конкурентні переваги, бути брендом та підвищувати темп росту контингенту нових споживачів та утримувати контингент старих.
2.2 Аналіз конкурентоспроможності продукції Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”
Проаналізуємо конкурентоспроможність продукціїПолтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” на ринку.
По–перше, виявимо найбільш важливі фактори, що сприяють підвищенню конкурентноздатності продукції на ринку (табл. 2.1).
Таблиця 2.1
Фактори найбільшого впливу на конкурентноздатність
продукції у 2008 році
| Фактор/Підприємство | Полтавськеторгово-виробниче підприємство “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” | ПП «УКРІНТЕРБУД» | ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД», представництво в м. Полтава |
| 1. Надійність і якість | Оцінюється за результатами публікацій та відгуків | ||
| 2. Ціна, грн. | 22,17 | 26,85 | 32,14 |
| 3. Вартість рекламної кампанії, тис. у.о. (дані офіційних сайтів) | 140 | 180 | 224 |
| 4. Виручка від реалізації, грн. | 393983,00 | 456584,12 | 984574,00 |
| 5. Співвідношення проданої продукції до загального обсягу, % | 87 | 89 | 97 |
Застосуємо для аналізу конкурентоспроможності продукції кількісно–бальний метод. Суть його полягає у тому, що визначається п’ять (за визнанням багатьох авторів це є оптимальною кількістю) факторів, які найбільшим чином впливають на конкурентоспроможність продукції підприємства. Для кожного з факторів визначається коефіцієнт важливості (від 0,1 до 1). Кожному з підприємств виставляється оцінка (бал) за відповідним фактором, який помножується на коефіцієнт важливості. Отримана оцінка є базовою (середньозваженою). Далі підбивається сумарний підсумок базових оцінок, звідки й отримується бал, що свідчить про конкурентноздатність продукції на ринку.
Таблиця 2.2
Бальна оцінка конкурентноздатності товарів
| Фактори конкурентоспро-можності | Коефіцієнт важливості | “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” | ПП «УКРІНТЕРБУД» | ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД» | Базова оцінка “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” | Базова оцінка ПП «УКРІНТЕРБУД» | Базова оцінка ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД» |
| 1. Надійність і якість | 0,7 | 6 | 8 | 9 | 4,2 | 5,6 | 6,3 |
| 2. Ціна | 0,6 | 10 | 8 | 6 | 6 | 4,8 | 3,6 |
| 3. Вартість рекламної кампанії | 0,5 | 8 | 9 | 10 | 4 | 4,5 | 5 |
| 4. Виручка від реалізації | 0,8 | 6 | 8 | 10 | 4,8 | 6,4 | 8 |
| 5. Співвідношення проданої продукції до загального обсягу | 0,7 | 8 | 9 | 10 | 5,6 | 6,3 | 7 |
| Всього: | 24,6 | 27,6 | 29,9 |
Отже, бачимо, що продукціяПолтавськоготоргово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” хоча й найменш, але все ж таки доволі конкурентоспроможна. Навряд чи можна назвати ТОВ «КОНСОЛЬ ЛТД» найсильнішим конкурентом “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”, але із «УКРІНТЕРБУД» даному підприємству цілком під силу змагатись за ринки збуту. Бачимо, що найслабкішими місцями є виручка від реалізації, а також надійність і якість продукції. За цими показниками підприємство сильно поступається конкурентам. Але при цьому ціна цілком відповідна – найнижча. На відносно високому рівні рекламна кампанія підприємства (причому в її реалізації) і співвідношення проданої продукції до загального обсягу випуску. Це означає стабільність попиту на продукцію заводу.
При цьому продукція “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” має доволі високу здатність конкурувати. Цьому найбільш сприяє невисока ціна продукції (найнижча на ринку) і доволі високий ступінь просування продукції на ринок: рекламна кампанія, збереження іміджу тощо.
2.3 Удосконалення управління конкурентоспроможністю продукції Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”
Конкурентоспроможність продукції є одним з головних чинників, який визначає успіх ринкової діяльності товаровиробників. Забезпечення конкурентоспроможності та її підвищення належить до найбільш пріоритетних цілей виробників.
Конкурентоспроможність товару – це здатність товару забезпечувати більший, ніж інші товари, ступінь задоволення потреб і запитів споживачів.
На Полтавському торгово-виробничому підприємстві “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” доцільно буде використати стратегію управління товарним портфелем, а саме стратегію планування його структури.
Для управління конкурентоспроможністю продукції підприємства за допомогою стратегії планування структури товарного портфеля обираються результати задачі оптимізації товарного портфеля, а саме, прогнозу структури товарного портфеля, розрахунки потенційної конкурентоспроможності товарів, результати використання матриці «Мак Кінзі» для визначення належності товарів до визначених стратегічних зон із урахуванням їх прибутковості. Запропоновану стратегію планування структури товарного портфеля представлено в табл. 3.1, яка дасть можливість підприємству вирішувати питання щодо розширення чи скорочення товарного портфеля з урахуванням прибутковості чи безперспективності товарів.
Таблиця 3.1
Стратегії планування структури товарного портфеля
| Потенційна конкурентоспроможність товару | ||||||||||||||
| Висока | Середня | Низька | ||||||||||||
| Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п)) | Стратегії | Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п)) | Стратегії | Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п)) | Стратегії | |||||||||
| Квадрат 1 | Квадрат 2 | Квадрат 3 | ||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ||||||
| Стратегічна зона товару | Зріст | Квадрат А | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Незначне скорочення | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Незначне скорочення | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Помірне скорочення | |||
| 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Незначне скорочення | 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Незначне скорочення | 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Швидке скорочення | ||||||
| 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Сильне насичення | 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Помірне насичення | 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Обережне насичення | ||||||
| 4 | п >ф від 50% до 100% | Сильне насичення | 4 | п >ф від 50% до 100% | Помірне насичення | 4 | п >ф від 50% до 100% | Насичення | ||||||
| Вибірковий розвиток | Квадрат В | Квадрат 4 | Квадрат 5 | Квадрат 6 | ||||||||||
| 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Незначне скорочення | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Значне скорочення | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Швидке скорочення | ||||||
| 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Незначне скорочен-ня | 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Значне скорочен-ня | 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Швидке скорочення | ||||||
| 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Насичення | 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Обережне насичення | 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Дуже обережне насичення | ||||||
| 4 | п >ф від 50% до 100% | Насичення | 4 | п >ф від 50% до 100% | Обережне насичення | 4 | п >ф від 50% до 100% | Обережне насичення | ||||||
| «Збір врожаю» | Квадрат С | Квадрат 7 | Квадрат 8 | Квадрат 9 | ||||||||||
| 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Скорочення | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Значне скорочен-ня | 1 | п = 0; ф>п від 0,1% до 49% | Відмова | ||||||
| 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Скорочення | 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Швидке скорочення | 2 | п = 0; ф>п від 50% до 100% | Поетапна відмова | ||||||
| 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Обережне насичення | 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Дуже обережне насичення | 3 | п >ф від 0,1% до 49% | Дуже обережне насичення | ||||||
| 4 | п >ф від 50% до 100% | Насичення | 4 | п >ф від 50% до 100% | Обережне насичення | 4 | п >ф від 50% до 100% | Обережне насичення | ||||||
| Відсутність в товарному портфелі | Квадрат D | Квадрат 10 | Квадрат 11 | Квадрат 12 | ||||||||||
| 1 | ф = 0; п =0 | Відмова | 1 | ф = 0; п =0 | Відмова | 1 | ф = 0; п =0 | Відмова | ||||||
| 2 | ф = 0; п >ф від 0,1% до 49% | Нарощування | 2 | ф = 0; п >ф від 0,1% до 49% | Обережне нарощування | 2 | ф = 0; п >ф від 0,1% до 49% | Незначне нарощування | ||||||
| 3 | ф = 0; п >ф від 50% до 100% | Значне нарощування | 3 | ф = 0; п >ф від 50% до 100% | Нарощування | 3 | ф = 0; п >ф від 50% до 100% | Нарощування | ||||||
Стратегії розширення товарного портфеля передбачають його насичення (розширення портфеля товарів за рахунок їх нових різноманітних товарних одиниць) чи нарощування (розширення портфеля товарів за рахунок їх нових різновидів). Стратегії скорочення товарного портфеля передбачають або його скорочення за рахунок зменшення обсягів пропозиції різновидів товару у кількісному вираженні, або відмову від реалізації різновиду товару в наслідок його безперспективності чи відсутності на нього попиту.