Дифференциация выступила в качестве амортизатора стратегии, потому что покупатели привязались к торговой марке продукции и платят немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию.
Таким образом, с успехом проведенная дифференциация:
1. Возвела входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции,
2. Ослабила покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция других фирм была менее привлекательна для них.
3. Поставила ООО «Эрфолг» в более выгодную позицию при отражении атак со стороны конкурента - производителя, так как покупатели уже были преданы марке ООО «Эрфолг».
В той мере, в какой дифференциация позволила ООО «Эрфолг» поднять цену и уровень рентабельности, ООО «Эрфолг» и заняла более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы.
Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо было поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возросла норма рентабельности производства продукции в целом), потом снижение нормы рентабельности компенсировалось увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли, был достигнут и при снижении нормы рентабельности, так как в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).
Проводя дифференциацию, ООО «Эрфолг» строго контролирует уровень издержек производства, не позволяя ему превышать уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, была б слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, так как в результате ее реализации фирма получила и получает до сих пор конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.
В данное время дифференциация позволяет держать рыночное преимущество. Однако, конкуренты, применившие стратегию снижения издержек производства, могут легко опрокинуть стратегию дифференциации.
Кроме того, стратегия дифференциации может перестать приносить ожидаемые результаты, если конкуренты переймут опыт дифференциации. Если конкурирующие фирмы осуществят аналогичные изменения, все попытки ООО «Эрфолг» добиться уникальности будут сведены на нет.
Таким образом, для того, чтобы дифференциация оставалась успешной, ООО «Эрфолг» следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро сымитировать.
ООО «Эрфолг» учитывает, что при применении стратегии дифференциации:
1) Нельзя осуществлять дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидают.
2) Нельзя держать слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей.
3) Нельзя устанавливать слишком высокую премиальную наценку (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов).
4) Нельзя игнорировать значения ценовых сигналов и подчеркивать значения только действительной стоимости.
5) Нельзя недопонимать точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта.
Насыщенность рынка этой продукцией и оказания услуги невысока, платежеспособный спрос еще не ограничен. Деятельность ООО «Эрфолг», с целью устранения и недопущения развития конкурентной среды, направлена на рассредоточение производства и сбыт по всему городу и области. Можно сказать, рынок практически монополизирован ООО «Эрфолг», хотя конкурентные отношения между аналогичной продукцией возможны и при монополистической конкуренции.
Оценка конкурентоспособности предприятия включает в себя изучение рынка, конкурентов, потребностей покупателей и параметров оценки продукции.
Чтоб получить картинку конкурентной позиции ООО «Эрфолг» проведем SWOT- анализ (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats - сила, слабость, возможности, угрозы) или анализ ССВУ.
ССВУ- анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей ООО «Эрфолг» (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании) (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Сильные и слабые стороны ООО «Эрфолг»
| Потенциальные сильные стороны | Потенциальные слабые стороны |
| -соответствующие финансовые ресурсы- мастерство и компетентность, проявленные в производственной деятельности;- соответствующая технология,- исключительно высокий уровень производства продукции и оказание услуг,- внедрение новых товаров,- расширение ассортимента с целью удовлетворения потребностей более широкого круга потребителей,- обслуживание дополнительных групп потребителей, - разрушение торговых барьеров на привлекательных торговых рынках - выпуск более качественных товаров, чем у конкурентов;- более высокая, чем у конкурентов, репутация;- грамотно разработанные функциональные стратегии,- хорошая конкурентоспособность,- признанный лидер на рынке,- и другие. | - себестоимость продукции выше среднего уровня в отрасли,- приход на данный рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками производства,- высокий уровень затрат по выполнению соответствующих регулирующих положений,- растущая коммерческая мощь потребителей или поставщиков,- относительно слабая реклама,- и другие |
Сильные стороны ООО «Эрфолг» играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Сильные стороны ООО «Эрфолг» превращены в его исключительную компетентность. ООО «Эрфолг» добилось конкурентного преимущества на рынке. Так как конкурирующие компании не обладают аналогичной компетентностью и конкуренты не в состоянии за короткий срок найти соответствующее противоядие.
Слабости ООО «Эрфолг» не имеют стратегического значения в конкурентной борьбе, и не относятся к факторам, снижающим конкурентоспособность. Слабые моменты не носят фатального характера для деятельности ООО «Эрфолг», не представляют реальной опасности, но все же требуются их исправления, которые легкими уже назвать нельзя.
Таким образом, признаки, относимые к сильным сторонам, имеют большее значение в определении эффективности функционирования, успехе в конкурентной борьбе и формировании мощной стратегии ООО «Эрфолг». Слабые стороны не носят фатального характера для деятельности и не представляют реальной опасности.
Возможности и угрозыООО «Эрфолг»:
Существующие рыночные возможности ООО «Эрфолг» отвечают возможностям данной компании, так как в результате их реализации ею достигнуто преимущество среди конкурентов.
Угрозы следуют со стороны появления:
· более дешевых технологий;
· внедрения новых лучших товаров конкурентами;
· прихода зарубежных конкурирующих компаний с низкими издержками производства на рынок производимых продуктов и оказания услуг данной компании;
· принятия новых регулирующих положений, которые более обременительны для данной компании, чем для ее конкурентов;
· роста нормы ссудного процента;
· потенциальной атаки конкурентов.
Выявление возможностей и угроз важно с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании и с точки зрения формирования стратегии организации.
Оценка позиции ООО «Эрфолг» по уровню издержек производства
Одним из наиболее емких показателей, характеризующих позицию ООО «Эрфолг», выступает показатель издержек производства относительно конкурентов. ООО «Эрфолг» не поддерживает сопоставимый уровень издержек производства, продукция у конкурентов немного, но дешевле. Поэтому есть доля риска потерять конкурентоспособность.
Уровень издержек производства различается:
1) По цене, по которой приобретаются сырье;
2) По используемым технологиям
3) По величине текущих затрат, возникающих благодаря различной экономии масштаба на различных по размеру предприятиях, эффекту кривой опыта, различному уровню заработной платы, различной производительности, различным уровнем накладных расходов, различным налоговым ставкам, и тому подобное;
4) По затратам на маркетинг, сбыт и рекламу;
5)По затратам на транспортировку закупаемых и поставляемых продуктов;
6) По затратам на продвижение готовой продукции по каналам распределения.
Дифференциация мясопродуктов ООО «Эрфолг» предопределяет некоторое различие уровня затрат с конкурирующими организациями. Поэтому, насколько выше показатель издержек производства ООО «Эрфолг», чем издержки производства у конкурентов, насколько выше уровень затрат по сравнению со среднеотраслевыми, настолько и более уязвима конкурентная позиция организации.
ООО «Эрфолг» применяет многочисленные возможности для удерживания издержек производства на сопоставимом с конкурентами уровне. Решать данную задачу ей позволяет стратегический анализ издержек производства.