Конкурентоспроможність підприємства (стр. 2 из 3)
3 Поліпшення умов праці та охорона здоров'я (інформація підприємства про придбання меблів, проведення ремонтів приміщень, цехів, кабінетів, надання оздоровчих путівок, пільгове харчування тощо).
VI Показники, що характеризують екологічність виробництва
1 Охорона водних ресурсів (зменшення обсягу стічних вод).
1 Охорона повітряного басейну (зменшення обсягу викидів шкідливих речовин).
3 Охорона земель (зменшення площі, зайнятої відходами).
VII Конкурентоспроможність продукції
VIII Імідж підприємства
1 Імідж керівника.
1 Імідж персоналу.
3 Якість обслуговування.
4 Досконалість офісу.
Усі перелічені показники є якісними, тому імідж підприємства оцінюється експертно за допомогою бальної оцінки.
Для того щоб забезпечити репрезентативність оцінювання конкурентоспроможності підприємства, кожна з восьми груп показників повинна містити коефіцієнти вагомості, які визначає експертиза за допомогою методу попарних порівнянь за критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності підприємства з використанням шкали трансформації якісних оцінок переваги одного параметра перед іншим у кількісні оцінки (табл.1.1).
Таблиця 1.- Трансформації якісних оцінок переваги одного показника перед іншим у кількісні оцінки
| Якісна оцінка | Кількісна оцінка, балів |
| Обидва порівнювані показники збігаються | 1 |
| Перший показник дещо перевищує другий | 1 |
| Перший показник перевищує другий | 3 |
| Перший показник набагато перевищує другий | 4 |
За бальними оцінками визначають вагомості кожної групи показників, що характеризують конкурентоспроможність підприємства.
У табл. 1.1 показано розрахунок коефіцієнтів вагомості груп показників конкурентоспроможності підприємства за критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності підприємства.
Таблиця 2 - Коефіцієнти вагомості груп показників, які характеризують рівень конкурентоспроможності підприємства
| Групи показ-ників | Конку-рентоспромож-ність продукції П1 | Фінанс. стан підпри-ємств П1 | Ефек- тив- ність збуту П3 | Ефектив. підпр. П4 | Конкурент-ний потен-ціал П5 | Еко- логіч- ність виробу П6 | Соц. ефек- тивність П7 | Імідж підпри-єм. П8 |
| П1 | 1 | 1/1 | 1/1 | 1/1 | 1/1 | 4/1 | 4/1 | 1/1 |
| П1 | 1/1 | 1 | 3/1 | 1/1 | 1/1 | 3/1 | 3/1 | 1/1 |
| П3 | 1/1 | 1/3 | 1 | 1/3 | 1/1 | 3/1 | 3/1 | 1/1 |
| П4 | 1/1 | 1/1 | 3/1 | 1 | 1/1 | 3/1 | 3/1 | 1/1 |
| П5 | 1/1 | 1/1 | 1/1 | 1/1 | 1 | 3/1 | 3/1 | 1/1 |
| П6 | 1/4 | 1/3 | 1/3 | 1/3 | 1/3 | 1 | 1/1 | 1/1 |
| П7 | 1/4 | 1/3 | 1/3 | 1/3 | 1/3 | 1/1 | 1 | 1/1 |
| П8 | 1/1 | 1/1 | 1/1 | 1/1 | 1/1 | 1/1 | 1/1 | 1 |
Розрахуємо суми рядків за табл. 1.1: ∑1-й ряд = 19; ∑1-й ряд = = 15; ∑3-й ряд = 9,17; ∑4-й ряд = 16,5; ∑5-й ряд = 11,5; ∑6-й ряд = 6,58; ∑7-й ряд = 3,58; ∑8-й ряд = 7,5.
Загальна сума всіх рядків: ∑заг = 89,83.
Коефіцієнти вагомості розраховуємо за формулою
Пj = ∑jряд: ∑заг, (1.1)
де П1…П 8 — групи показників, для яких визначають коефіцієнти вагомості; ∑ j-й ряд - сума в одному рядку, j = 1,..., 8. Отже, П1 = 0,11; П1 = 0,14; П3 = 0,10; П4 = 0,19; П5 = 0,14; П6 = = 0,07; П7 = 0,04; П8 = 0,1. Інтегральний показник конкурентоспроможності підприємства визначається за допомогою середньої геометричної. Використання її зумовлено тим, що в разі всебічного оцінювання конкурентоспроможності підприємства використовують як статистичну інформацію, так і експертні оцінки. А коли оцінки явища залежать від суб'єктивних відчуттів, для отримання справжнього значення доцільніше використовувати середню геометричну досліджуваних величин. Середня геометрична також чутливіша до змін показників. Згідно з критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства
, (1.1)де П1 — конкурентоспроможність продукції; П1 — фінансовий стан підприємства; Пз — ефективність збуту та просування товару; П4 - ефективність виробництва; П5 — конкурентний потенціал; П6 — екологічність виробництва; П7 — соціальна ефективність; П8 — імідж підприємства.
Отже, алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства передбачає виконання трьох послідовних етапів.
I Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможності підприємства та переведення їх у відносні величини (бали).
Для переведення показників у бали їх порівнюють з базовими показниками. Як базові показники (бази для порівняння) використовують середньогалузеві показники, показники будь-якого конкуруючого підприємства, підприємства-лідера на ринку, підприємства-еталона, показники досліджуваного підприємства за минулі періоди. Показники перетворюють на бали за відповідною бальною шкалою (має значення від нуля до одиниці). Мінімум балів одержує показник, менший від базового; середня кількість відповідає базовому рівню; максимальна перевищує базовий.
II Розрахунок групових показників конкурентоспроможності підприємства.
III Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності підприємства. Розглянутий метод визначення конкурентних позицій підприємства передбачає оцінювання найважливіших аспектів його господарської діяльності, дає змогу отримати об'єктивну картину становища підприємства на галузевому ринку, проаналізувати причини низької конкурентоспроможності, а також є основою для прийняття стратегічних рішень.
5. Стратегії конкурентоспроможності підприємства
Базова стратегія конкурентоспроможності є необхідною для ефективного використання можливостей і сильних сторін діяльності підприємства з урахуванням його позиції в галузі.
Відповідно до класифікації підприємств визначають базові стратегії забезпечення їх конкурентоспроможності. У табл. 1.3 наведено можливі базові стратегії конкурентоспроможності підприємств, які становлять інтерес в умовах розбудови ринкових відносин.
Таблиця 3. - Базові стратегії конкурентоспроможності підприємств
| Підприємство | Характеристика типу підприємства | Можливі базові стратегії конкурентоспроможності |
| 1 | 1 | 3 |
| Технологічного типу | Функціонують на основі системи базових технологічних процесів, заміна яких привела б до зміни профілю підприємства і по суті до організації нового підприємства | Стратегія лідерства за витратами; сфокусована стратегія низьких затрат |
| Кон’юнктурного типу | Базуються на реактивній взаємодії з ринком, не мають стабільної технології і випускають вироби, які не потребують складного освоєння виробництва | Стратегія оптимальних витрат |
| Маркетингового типу | Орієнтуються на поточні потреби ринку, намагаються вчасно підготувати технологію до майбутніх вимог ринку, активно впливають на ринковий попит майбутніх періодів | Стратегія «партизанської війни»; стратегія запобіжного удару |
| "Технологічної атаки" | Еволюційно змінюють технологію виробництва НТП, самостійно чи раніше за інших роблять стрибкоподібні зміни технології | Наступальна стратегія |
| Віоленти | Фірми-гіганти, на яких виробництво стандартних товарів можна налагодити ефективніше і з меншими витратами, ніж виробництво невеликих партій диференційованих товарів | Віолентна стратегія - ставка на зниження витрат виробництва |
| Патієнти | Вузькоспеціалізовані фірми, що виготовляють особливу продукцію для певного кола споживачів | Патієнтна стратегія - випуск обмеженої кількості вузькоспеціалізованої продукції високої якості; стратегія фокусування |
| Комутанти | Малі неспеціалізовані підприємства | Комутантна стратегія - гнучке задоволення локальних потреб ринку |
| Експлеренти | Фірми, що займаються ризикованим бізнесом і перші виходять на ринок з новим продуктом | Експлерентна стратегія –орієнтація на радикальні нововведення |
| 3 моносегментним ринком постачальників | Співробітництво з одним постачальником і закупівля в нього 90 % ресурсу певного виду | Стратегія вертикальної диверсифікації |
| 3 домінанто-сегментним ринком постачальників | На одного постачаль-ника припадає 70-90% обсягу закупівлі ресурсу певного виду | Стратегія вертикальної диверсифікації; стратегія якості ресурсів |
| Лідер | Фірма посідає провідне місце, розвиває нові технології, пропонує нові продукти | Стратегія оборони і закріплення |
| Що йде за лідером | Копіювання дій лідера, витрачання великих коштів на адаптацію виробництва до номенклатурної динаміки лідера | Наступальна стратегія; стратегія імітації; стратегія "партизанської війни” |
| Аутсайдер | Працює на "хвостах" життєвого циклу виробів | Стратегія «збирання врожаю» |
| Функціонує на насиченому ринку | Зменшує обсяги виробництва, стимулює попит | Стратегія експорту; стратегія скорочення витрат виробництва і реалізації продукції; стратегія використання |
| Діє на ненасиченому ринку | Складність у виборі найефективніших технологій та переваг у властивостях товару | Стратегія інноваційного підходу до маркетингу; стратегія стимулювання |
| Діє на застійному ринку | Функціонування в умовах послаблення попиту та зниження рентабельності продукції | Стратегія виокремлення перспективних напрямків бізнесу; фокусування |
У таблиці 4 описані етапи формування стратегії конкурентоспроможності.