Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО Рекламное агентство (стр. 9 из 15)
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:
а) Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночную ситуация;
б) По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что – угрозой;
в) Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT‑анализа.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:
а) Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)
б) Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
в) Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
г) Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
д) Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
е) Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
ж) Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
з) Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
и) Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
к) И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)
3) Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
а) Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия;
б) Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать;
в) За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы;
г) Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться [4, стр. 231];
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT‑анализа (таблица 11).
Данная матрица позволяет обнаружить основные направления развития предприятия (ячейка 1, показывающая, как можно воспользоваться открывающимися возможностями); сформулировать основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки таблицы).
Таблица 11 – Матрица SWOT‑анализа
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | Поле SO (СИВ)Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей | Поле WO (СЛВ)Стратегия: Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей |
| Слабые стороны | Поле ST (СИУ)Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угроз | Поле WT (СЛВ)Стратегия: Минимизация влияния слабых сторон и минимизация возможных угроз |
Анализ конкурентоспособности организации на основе концепции 5 сил Портера
Рисунок 4 –Модель «Пять сил Портера»
Модель сегментации рыночных сил (рисунок), которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы, предложенная профессором М. Портером четверть века назад. Она прошла испытание временем благодаря своей простоте и опоре на здравый смысл.
Первая сила, которая может на нас влиять, – конкуренты.
Оценивать ее можно в балльной системе от 0 до 6:
0 баллов – мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;
1 балл – минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;
2 балла – давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;
3 балла – конкурентная борьба, «прогнуть» не можем ни мы их, ни они нас;
4 балла – конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;
5 баллов – мы теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;
6 баллов – мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.
Аналогично по такой же системе оцениваем вторую рыночную силу – клиентовитретью – поставщиков.
Четвертая сила – новые конкуренты, рыночные новички.
Пятая сила – товары-заменители или товары-субституты.
Угрозу со стороны возможных новых конкурентов и товаров-заменителей мы тоже оценим от 0 до 6 баллов [8, стр. 78–86].
Следующий этап – принятие решения овыборе стратегии поведения в зависимости от силы давления (таблица)
Таблица 12 – Выбор стратегии поведения в зависимости от силы давления
| Согласованная сила давления в баллах | Выбор стратегии поведения |
| 0 – 2 | Надо «давить» дальше |
| 2 – 3 | Ничего не делать, мониторить ситуацию |
| 3 – 5 | Нужны спецпрограммы с ответственными и бюджетами |
| 6 | Поздно уже, надо уходить, отдаваться или продаваться |
2.3.5 Методика интегральной оценки конкурентоспособности рекламного агентства
1) Определение перечня групп одиночных показателей, характеризующих конкурентоспособность фирмы.
В качестве основных критериев оценки предлагается использовать следующие (таблица):
Таблица 13 – Бальная оценка градации показателей конкурентоспособности рекламного агентства
| Показатели конкурентоспособности рекламного агентства | Градация, баллы | ||||
| Плохо(от 0 до2) | Ниже среднего(от 2 до 4) | Среднее(от 4 до 6) | Выше среднего (от 6 до 8) | Хорошо(от 8 до 10) | |
| Уровень цен на услуги агентства | Не обоснованный | Скорее не обоснованный | Умеренный | Скорее обоснованный | Обоснованный |
| Количество рекламных мест | Меньше 10 | 10–15 | 15–20 | 20–30 | Больше 30 |
| Качество исполнения, индивидуальный подход | Низкое | Ниже среднего | Среднее | Выше среднего | Высокое |
| Исключительность услуги | Услуга не соответствует стандарту | Услуга стандартизована | Творческий подход к стандартному решению | Нет аналогов у ближайшего окружения | Услуга уникальна в своем роде |
| Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса | Аутсайдеры рынка и организации со слабой и ухудшающейся конкурентной позицией | Аутсайдеры рынка и организации со слабой, но улучшающейся конкурентной позицией | Лидеры рынка и организации с ухудшающейся конкурентной позицией | Организации с сильной и улучшающейся конкурентной позицией | Лидеры рынка с улучшающейся конкурентной позицией |
| Реклама | Полное отсутствие рекламы | Рекламная компания с привлечением менее эффективных рекламных средств | Рекламная кампания с использованием одного-двух эффективных рекламных средств | Рекламная компания с привлечением нескольких наиболее эффективных рекламных средств | Проведение активной рекламной кампании с привлечением наиболее эффективных рекламных средств |
| Репутация (имидж) | Не благоприятная | Скорее не благоприятная | Средняя | Скорее благоприятная | Благоприятная |
2) Проведение маркетингового исследования показателей и факторов конкурентоспособности фирмы и ее конкурентов.
3) Определение значимости (коэффициентов весомости) показателей с целью обеспечения репрезентативной оценки уровня конкурентоспособности предприятия.
Коэффициенты весомости показателей
, 
, удовлетворяющие следующим условиям:, 0≤ ki ≤1, ∑ki =1, предлагается определять с помощью экспертного метода попарных сравнений с использованием шкалы преобразования качественных оценок важности одной группы (одного показателя) над другой группой (другим показателем) в количественные оценки (таблица 14).Таблица 14 – Преобразование качественных оценок одного показателя над другим в количественные
| Качественная оценка двух сравниваемыхгрупп показателей | Количественная оценка (аij) | |
| первого показателя | второго показателя | |
| Сравниваемые показатели равнозначны |  |  |
| Первый показатель незначительно важнее другого |  |  |
| Первый показатель важнее другого |  |  |
| Первый показатель значительно важнее другого |  |  |
Таблица 15 – Вычисление коэффициентов весомости групп показателей (показателей), характеризующих уровень конкурентоспособности предприятия.