№1-51 балов
№2-63 балов
Отсюда видно, что наше предприятие вполне конкурентно способно.
STEP – анализ
STEP – анализ (аббревиатура начальных букв английских терминов) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следующие факторы:
· Демографические факторы
· Экономические
· Природные
· Научно – технические
· Культурные
· Политические
При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать аналитический накопитель (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.
SWOT – анализ
На основе первых двух анализов проводится более детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия с использованием методики SWOT – анализа. Используются следующие оценки:
· сильных и слабых сторон предприятия (преимуществ и недостатков)
· возможностей и опасностей рынка.
Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам компании, а возможности и угрозы являются внешними факторами, которые предприятие не может контролировать.
Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности. Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы предприятия.
Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошедшими и настоящими тенденциями. Пример: матрица SWOT – анализа, разработанная для компании ОАО «Рефма» (см. табл. 3).
Представление результатов SWOT – анализа
Таблица 3
ВОЗМОЖНОСТИ | СИЛА (ПРЕИМУЩЕСТВА) |
| - предоставление новых рабочих мест - реконструкция оборудования - расширение производства | - современные материалы и стенды - собственная разработка деталей - гарантийное обслуживание |
| ОПАСНОСТИ (УГРОЗЫ) | СЛАБОСТЬ (НЕДОСТАТКИ) |
| - низкая покупательская способность населения - рост цен на оборудование - конкуренция со стороны западных производителей | - отсутствие единой информационной системы - старое оборудование - необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новое оборудование - неэффективная эксплуатация некоторых новшеств |
При проведении SWOT – анализа могут использоваться различные методические процедуры, в том числе:
· ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;
· разработка аналитических карт на основе экспертных оценок;
· построение профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами;
· позиционирование путем проведения фокус групп, анкетирования и т.п.
GAP – анализ
GAP – анализ представляет собой анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия.
Цель GAP – анализа – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.
· Конкретное применение анализа разрыва означает следующее.
· Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж).
· Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет).
· Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы.
· Установление разницы между показателями стратегического и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы.
· Разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.
Другой способ применения GAP – анализа – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.
Заполнение можно произвести несколькими способами, например:
· за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;
· за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%.
Планирование маркетинговых мероприятий
Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий.
Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества обслуживания и ассортимента услуг вслед за изменениями спроса на рынке.
Потребность в планировании вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием (независимое предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на управление), наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование и проч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.
Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования.
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования:
Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:
· перспективное планирование (прогнозирование);
· среднесрочное планирование;
· текущее (бюджетное, оперативное) планирование.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:
В американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
В английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
В японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.