Комплексный анализ издержек обращения торгового предприятия (стр. 11 из 12)
Для оптимизации закупочной логистики предприятия следует в дополнение к программе «1С – Предприятие» установить систему управления запасами «Логистика 1.2». Стоимость установки программы – 11000 руб., стоимость обслуживания программы – 2000 руб. в месяц.
Компонент позволяет решать следующий круг задач:
· Определение минимального и максимального складского запаса, исходя из уровня текущих продаж;
· Определение даты заказа очередной партии товара;
· Определение объема заказа товаров, необходимого для бесперебойного наличия сырья и товаров без создания избыточного запаса;
· Определение неликвидных запасов;
· Определение сверхнормативных запасов;
· Решение проблемы снабжения нескольких торговых точек с головного склада компании.
Опишем систему управления запасами «Логистика 1.2».
В закупочной логистике выделены три основных метода закупок:
· оптовые закупки;
· регулярные закупки мелкими партиями;
· закупки по мере необходимости;
а также различные комбинации перечисленных методов.
Все запасы предприятия принято делить на три части:
· текущие – основная часть, обеспечивающая непрерывность производственного или торгового процесса между очередными поставками;
· страховые – предназначены для непрерывного обеспечения материалами или товарами производственного или торгового процесса в случае различных непредвиденных обстоятельств;
· сезонные – образуются при сезонном характере потребления или транспортировки.
На первом шаге работы с настройкой пользователь может задать нормы товарных запасов вручную, используя опыт компании. Однако, при отсутствии жестко заданного минимального и максимального запасов, их расчет можно проводить на промежуточных этапах из текущего объема продаж. Отчет, полученный в «Логистике 1.2» позволяет определить группу «сверхлимитов» – товаров, запас которых превышает максимальный товарный запас, необходимый для торговли с существующим объемом продаж. Анализ отчета позволяет сделать выводы либо о снижении цен, либо об увеличении активности в продвижении данного товара. Как и последующие, данный отчет позволяет работать с различными складами (торговыми точками фирмы, имеющей территориальную распределенность.
Отчет также позволяет определить группу «дефицитов» – товаров, запас которых ниже минимально допустимого. Это означает, что количество попавшего в отчет товара недостаточно для торговли в течение заданного числа дней (или меньше жестко заданного минимума). На основании отчета возможны выводы о заказе новой партии товара, или об изменении ценовой политики по отношению к нему. Отчет позволяет оценить товарные запасы в количественно-временном разрезе. Становится видно, каковы текущие продажи, на сколько дней торговли хватит запаса, если не предпринять адекватных ситуации мер. Отчет позволяет проанализировать продажи за выбранный период с разбивкой на дни, недели, месяцы (в зависимости от интервала анализа). Отчет позволяет наглядно сравнить продажи, текущий остаток и минимальный (максимальный) запас.
Отчет позволяет наглядно отследить динамику продаж, своевременно среагировать на изменение спроса. Если товаров на складе становится недостаточно для продолжения торговли (меньше минимального запаса), встает задача заказа товара поставщику. В настройке заложено два основных способа заказа товара: с фиксированным объемом заказа и с фиксированным временем заказа. Фиксированный объем заказа используется в случае, когда существует минимальная партия поставки – например, один вагон. Есть потребность или нет, но заказать треть вагона бывает возможно не всегда, в таких случаях приходится выбирать срок поставки. В случае определенной периодичности поставок необходимо определять объем заказа и здесь предлагается использовать систему заказов с фиксированным временем. Выбрав принятую с поставщиком схему заказа, можно получить отчет, рекомендующий срок (объем) заказа. Кроме заказа у поставщика существует возможность для организаций с распределенными складами и торговыми точками проводить внутреннее перемещение товара для его более эффективного использования. Стандартной является ситуация с перемещением товара с основного склада фирмы на удаленную торговую точку или с одной точки на другую. Настройка позволяет реализовать такой внутрифирменный заказ и более эффективно распорядиться общим товарным запасом компании.
3.3 Совершенствование методов экономического анализа издержек
обращения на торговом предприятии
В настоящий момент общий анализ издержек на предприятии осуществляется в бухгалтерии, после чего данные передаются коммерческому директору. Для оптимизации методов экономического анализа предлагается учитывать издержки обращения по подразделениям предприятия. Ниже представлена последовательность действий по проведению анализа издержек обращения, которая не является жестко закрепленной, а лишь описывают логику анализа (рис. 3.1):
Рис. 3.1. Анализ затрат по подразделениям предприятия
Для оптимизации анализа издержек обращения на предприятии надо выделить центры финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности (ЦФО) – подразделение компании, менеджер которого контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей.
Прежде чем внедрять учет по ЦФО, необходимо оценить риски и эффект от его введения. Распределение ЦФО должно совпадать со сложившейся организационной структурой на предприятии, при этом более целесообразно руководствоваться функциональными признаками и ресурсами, которыми наделено структурное подразделение. К ним в частности относятся:
1. Особенности технологических процессов.
С учетом данного признака ЦФО создается на основе существующего технологического процесса. Это позволяет объединять несколько структурных подразделений в один ЦФО или, наоборот разделять подразделение на несколько ЦФО. Последнее дает возможность более точно распределить затраты, связанные с содержанием и эксплуатацией оборудования, работой вспомогательных рабочих, и как результат получить более точную информацию о себестоимости продукции.
2. Возможность получения необходимых данных по структурному подразделению.
В соответствии с этим признаком структурное подразделение должно располагать специалистами и инструментарием для формирования плановых и фактических показателей.
3. Наличие разных уровней иерархии в организации.
В зависимости от сложности организационной структуры имеет смысл рассмотреть комбинированную систему ЦФО, основанную на соподчиненности структурных подразделений компании.
Однако структурные подразделения находятся в косвенном подчинении у служб, если осуществляют определенный вид деятельности. В результате у структурного подразделения формируется несколько бюджетов – сводный бюджет подразделения и бюджеты по видам работ. Таким образом, количество ЦФО будет зависеть от того, нужны ли будут данные в разрезе служб или нет.
Для того чтобы отнести структурное подразделение к конкретному типу ЦФО, необходимо рассмотреть его функции, определить возможности влияния на финансовый результат, распределение ресурсов и степень обособленности от других подразделений. В финансовой системе предприятия ЦФО по издержкам обращения классифицируются следующим образом:
бюджетный центр – подразделение, в котором есть возможность составить отдельный бюджет.
При этом в полномочия менеджера ЦФО может входить как контроль ресурсов, так и доходных поступлений.
центр затрат – в функции подразделения входит формирование бюджета затрат и его контроль.
Менеджер подразделения должен добиться определенного результата при ограниченном количестве ресурсов (фонд оплаты труда, нормы расхода сырья).
Необходимо чтобы решения о финансовых расходах принимались ближе к тем уровням, на которых они будут производиться. В связи с этим предлагается:
1) производить разработку бюджетов на уровне подразделений, начальника отдела сбыта, начальника отдела маркетинга, начальника отдела снабжения; утверждение крупных расходов (более 100 тыс. руб.) – на уровне генерального директора, прочих – на уровне начальника административно-хозяйственного отдела и коммерческого директора;
2) переместить центр затрат на сумму менее 100 тыс. руб. с уровня коммерческого директора на уровень начальника отдела сбыта, начальника отдела маркетинга, начальника отдела снабжения.
Вышеперечисленные меры будут способствовать оптимизации издержек обращения ООО «Фирс».
Издержками обращения являются затраты, связанные с движением товаров от производства до потребителей, включая и их реализацию конечным потребителям. Их следует рассматривать как себестоимость закупки, доставки и реализации товаров.
В ходе рассмотрения издержек обращения с теоретической и практической точки зрения последовали следующие выводы:
Экономическая сущность издержек обращения – затраты, связанные с движением товаров от производства до потребителей. В них входят расходы по закупке, доставке и реализации товаров.
В зависимости от экономического содержания возможна классификация издержек обращения по следующим элементам:
· материальные затраты;
· расходы на оплату труда;