Чаще всего система планирования деятельности банков и банковских учреждений осуществляется с помощью "дерева целей". Этот метод дает возможность прослеживать банковский процесс, характеризующийся большим количеством информации и сложным характером взаимосвязей между клиентами.
"Дерево целей" представляет собой схему, отражающую задачу оптимизации многошагового процесса.
"Ветви дерева" отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) — состояния, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны — в одних выбор из некоторого набора альтернатив осуществляет сам решающий (руководитель), в других выбор от него не зависит. В таких случаях говорят, что выбор делает "природа", а руководитель может только оценить вероятность того или иного решения.
"Дерево целей" применяется тогда, когда количество альтернатив и количество шагов принятия решений ограничено само по себе или может быть искусственно ограничено аналитиками, т. е. оно конечно. Покажем принцип использования этого метода на простом примере.
Предположим, у банка возникла необходимость создать филиал для обслуживания нового рыночного сегмента.
Первый вариант: можно создать мощный филиал с уставным капиталом 1 млрд. д. ед. Если спрос на банковские услуги, предоставленные им, будет большой, банк получит прибыль в 1 млрд. д. ед., и создание филиала окупится за год. Но если спрос будет меньше, допустим, только на 1 млн. д. ед., прибыль будет тоже меньше, если же услуга совсем "не пойдет", банк потерпит убытки в 1 млрд. д. ед.
Возникает второй вариант: создать меньший филиал с уставным капиталом 500 тыс. д. ед. Тогда при высоком и малом спросе прибыль будет равна 500 тыс. д. ед., при отсутствии спроса — убыток составит 500 тыс. д. ед.
Но задача осложнится еще больше, если сформулировать ее иначе: спрос на конкретные банковские услуги будет, как предполагается, расти постепенно. Что при этом лучше: создать сразу мощный филиал или небольшой, но через некоторое время (если спрос действительно окажется большим) постепенно расширить его? Подобные задачи также решаются методом "дерева целей". "Дерево целей", как правило, включает три основные "ветви":
· какую сторону деятельности банка необходимо анализировать;
· из каких элементов состоит система, решающая данную проблему;
· выявление и описание возможно максимального количества взаимосвязей между внутренними элементами системы и между системой и внешней средой.
Процесс построения "дерева целей" содержит несколько этапов:
1. Первым этапом работы является составление сценария.
Коэффициент "состязательность целей" означает, что достижение одной цели затрудняет достижение другой. Если получить численный коэффициент состязательности между ними, это позволит включить их в алгоритм расчетов по "дереву целей", например, расчетов количества времени, необходимого для достижения глобальной цели при разных вариантах распределения ресурсов между ними.
2. Коэффициент "взаимной поддержки целей", напротив, определяет, в какой мере достижение одной цели способствует достижению другой.
3. Особенно важны коэффициенты значимости целей. Они определяются экспертным путем и показывают, какая из целей важнее, чем можно поступиться при необходимости их достижения, и, наоборот, на что надо обратить большее внимание, выделить больше ресурсов.
Другая группа широко используемых методов анализа стратегических целей маркетинга банка — это метод сетевого планирования или построение сетевого графика. Эти методы не только учитывают причинно-следственные связи между отдельными событиями, но и принимают во внимание развитие процесса в динамике.
В начале XX в. использовалась целая система сетевых графиков, разработанных Г. Гангом, самый поздний из которых — гистограмма — 84 был назван его именем. Идея этого графика очень проста: он показывает временные связи между событиями. Гант считал, что конечные цели любой программы могут рассматриваться как ряд взаимосвязанных и понятных не только руководителям, но и исполнителям планов и событий, по которым необходимо принимать решения (см. социальную концепцию маркетинга).
Дальнейшее развитие методики использования графика Ганга и более глубокое понятие сетевого характера стратегии развития привели к созданию системы ПЕРТ, что значительно повысило качество контроля исследований и разработок.
График Ганга показывает установленный срок (задача А) и соответствующие графики выполнения других, связанных с основной задачей, заданий (задача В). Каждое задание может быть разбито на этапы, например подготовка требований к конкретной услуге (задача Ф – Ч) , а затем разрабатываются сетевые связи между этапами каждого задания и этапами других заданий, в результате чего появляются базовые элементы (события) графика ПЕРТ'.
Эта система представляет собой структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных мероприятий. Иными словами, система организации маркетинговой деятельности представляет собой рамки формальных отношений между задачами, видами деятельности и субъектами производителя.
Существуют два основных принципа организации деятельности производителей:
· Скалярный (иерархический), который предусматривает заранее определенную и фиксированную последовательность шагов при изменении решений.
· Линейный, характеризующийся прямыми связями между руководителями и подчиненными.
Организация маркетинга
Организация маркетинга — это конкретное сочетание его элементов для достижения поставленных целей и удовлетворения целевого рынка. Организация маркетинга может быть:
· Товарной, когда существуют управляющие по товарам и управляющие торговой маркой для каждой группы торговой марки продуктов.
· Рыночной, т. е. маркетинговая деятельность организована по всей совокупности товаров (услуг) для каждого отдельного рынка.
· Географической — сегментация рынка происходит по географическому (региональному) принципу и тогда используются элементы рыночной организации.
· Функциональной, где ответственность распределяется по сферам снабжения, сбыта, продвижения, распределения и проч.
Эта форма организации маркетинговой деятельности наиболее распространена и существует почти во всех банках на том или ином уровне управления деятельностью. Основной недостаток — трудности в обеспечении целевой направленности усилий, необходимых для решения стратегических проблем, трудности с фиксацией прав, обязанностей и ответственности, усложнение координации и как результат — неадекватная реакция на потребности покупателей.
· Матричной, при которой используется деятельность как управляющих по товарам, так и управляющих по рынкам, иными словами, в этом случае используются элементы товарной, рыночной, функциональной организации маркетинга. Чаще всего эта форма используется в процессе реализации специализированных проектов или непрерывных производственных программ.
· Клеточно-органической, которая, по словам Д. Мерсера, является самой целесообразной" в настоящее время, поскольку дает возможность отдельным банковским работникам или группам (временная трудовая "клетка") самостоятельно осуществлять связь с внешним миром и принимать решения. Ее поведение определяют ряд внешних и внутренних факторов, и она выражается в самообеспечении "деловой клетки" (группы) ресурсами и культурными ценностями. В процессе работы эти группы растут, видоизменяются, делятся, сливаются, отмирают и т. д.
Модификацией "клеточной" организации маркетинга является так называемый картельный метод организации деятельности банковских научных работников, разработчиков специальной квалификации, исполнителей. Этот коллектив набирается на срок выполнения какого-то проекта (программы), а после окончания работы распадается.
Как правило, это малочисленный, мобильный и достаточно самостоятельный коллектив, работающий на основе единых методологических принципов. Обычно с этой группой заключается индивидуальный договор (контракт) на выполнение определенной работы. Основным принципом этой формы организации маркетинговой деятельности является довольно большая административная свобода в выборе методов, способов и форм достижения поставленной цели.
Оптимальный размер "деловой клетки" колеблется от трех (один "генератор идей" и два "исполнителя") до семи человек (два "генератора идей" и пять "исполнителей"). Подбор членов "деловой клетки" является достаточно сложным процессом с точки зрения их квалификации, восприятия проблемы, психологической совместимости.
И, наконец, необходимо, на наш взгляд, отметить, что не существует идеальной формы организации маркетинга. Чаще всего производитель пользуется разными видами организации в зависимости от специфики различных рынков и номенклатуры производимого и предлагаемого товара, ряда внешних и внутренних факторов и конкретной ситуации.
Система маркетингового контроля
Эта система включает все мероприятия, которые проводятся с целью выявления результатов деятельности производителя, его деловой активности, кредито- и платежеспособности.
Контроль за деятельностью любого банка может быть внутренним и (или) внешним, зависимым и (или) независимым, сплошным и (или) выборочным.
Внутренний контроль проводится регулярно силами самого банка с целью выявления отклонений от запланированной оптимальной деятельности. Он может быть сплошным, когда примерно два раза в год проводится детальный (развернутый) анализ результатов всех направлений деятельности банка.
Развернутый анализ деятельности любого банка может проводиться по следующей схеме: