Маркетинг территорий аспекты реализации (стр. 25 из 27)
3. В настоящее время в отечественной практике отсутствует четкая методика проведения SWOT-анализа. Имеющиеся рекомендации по его проведению носят общий характер и не содержат нацеленных практических указаний. Кроме того, отсутствует методика выборки и оценки анализируемых факторов, без чего SWOT-анализ не может дать объективный результат.
Чтобы проанализировать внутреннюю среду предприятия рекомендуется рассмотреть такие области, как финансы, производство, управление, трудовые ресурсы.
Ключевой целью финансового анализа является получение определенного числа основных параметров, позволяющих объективно охарактеризовать финансовое состояние предприятия. Это относится, прежде всего, к изменениям в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами, в составе прибылей и убытков.
Производственно-хозяйственный анализ должен быть представлен в виде анализа оборотных и основных производственных фондов.
Трудовые ресурсы – один из наиболее существенных факторов производственного процесса, влияющий на все сферы деятельности предприятия и не поддающийся конкретному количественному анализу в стоимостном виде [34]. В данном случае анализ необходимо проводить по следующим направлениям: анализ квалификационного состава, анализ возрастного состава, анализ производительности труда в денежном и натуральном выражении, анализ изменений структуры персонала, анализ текучести кадров.
При SWOT-анализе сельского административного района оцениваются следующие показатели:
1) в сельскохозяйственном производстве: наличие опыта в конкретной отрасли; специализация производства (доля отрасли в ВП); темп роста производства продукции животноводства; темп роста продукции растениеводства; коэффициент насыщенности рынка продовольственными товарами;
2) в оценке трудовых ресурсов: численность сельского населения; численность и движение работников предприятий; экономически активное население; уровень занятости населения; уровень безработицы;
3) в рекреационных возможностях оцениваются: наличие водных ресурсов; наличие природной кормовой базы для животноводства; развитие транспортной сети; инфраструктура рынка; близость краевого центра; наличие крупных предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности; доля малых предприятий на рынке; наличие инфраструктуры для развития туризма; имидж территории.
К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы.
Таким образом, сочетание описанных выше вариантов проведения анализа позволяет получить исчерпывающее описание внутреннего состояния предприятия.
Изучение окружающей среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние группы давления, оказывающие влияние на поведение предприятия.
Анализ внешней среды можно построить в соответствии с моделью GETS: Government (правительство), Economy (экономика), Technology (технология), Society (общество). Угрозы и возможности, с которыми сталкиваются предприятия, разделяют на эти четыре области. При детальном рассмотрении их можно разбить на более мелкие составляющие.
Для того чтобы оценить факторы внешней среды по степени их воздействия на развитие предпринимательства, целесообразно использовать оценку рисков. Главное в оценке коммерческого риска – возможность построения кривой риска и определения зон и показателей допустимого, критического и катастрофического рисков [57]. Анализ риска основан на методологии, с помощью которой анализируется некая предполагаемая ситуация, для того чтобы определить влияние риска на ожидаемые результаты. Это прием, с помощью которого математическая прогнозная модель подвергается ряду имитационных прогонов обычно с помощью компьютера. В ходе процессов имитации строятся последовательные сценарии, в которых используются данные, являющиеся исходными для основных неопределенных переменных проекта. Результаты имитации подвергаются статистической обработке, для того чтобы получить вероятностное распре-деление возможных результатов проекта и оценить степень риска.
Для рационального использования входной информации необходимо преобразовать ее в форму, удобную для дальнейшего анализа, то есть формализовать (или преобразовать в числовую форму). Возможность формализации информации основана на способности эксперта сравнивать и оценивать отдельные значения признаков альтернативы путем приписывания каждому признаку определенного числа.
Для формализации входных данных SWOT-матрицы используется метод ранжирования. Использование данного метода позволяет повысить надежность результатов SWOT-анализа.
Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Для повышения доверия к принципиально субъективным экспертным оценкам проводят анкетирование нескольких экспертов. При этом удобнее воспользоваться относительными весами факторов.
Результаты опроса «m» экспертов относительно «n» факторов сводятся в матрицу {Aij} размерности m·n – матрицу опроса. Элемент Aij матрицы {Aij} – это оценка (ранг), которую проставил i-й эксперт j-му фактору. Здесь: i = (1, m), j = (1, n).
Элементы исходной матрицы, или матрицы опроса, преобразуют (пересчитывают) по формуле:
Sij = Аmах - Aij, (2)
где Sij – преобразованный ранг; Аmах – максимальный элемент матрицы опроса.
В результате трансформации формируется матрица S – матрица преобразованных рангов: {Sij}, i= (1, m), j=(l, n). Для каждого столбца матрицы S определяется сумма Rj– групповая (или обобщенная) оценка j-го фактора:
Rj=Slj + S2j+ S3j+...+ Sij +..+ Smj, j=l, n. (3)
Затем вычисляется относительный вес каждого фактора по всем групповым оценкам:
Wj=Rj/(R1+R2+…+Ri+…+Rn), j=1, n, (4)
где W1+W2+…+Wi+…+Wn=1.
На заключительном шаге назначаются ранговые оценки на основе относительных весов факторов Wj в соответствии с правилом – большему значению весового коэффициента Wj присваивается высший ранг.
С помощью метода ранжирования факторы, характеризующие направление развития бизнеса и его окружение, разделяются на четыре группы: сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы. В каждой группе показатели располагаются в порядке значимости, причем, их количество не должно превышать пяти, чтобы не загромождать анализ.
Далее заполняется SWOT-матрица (рис. 16): по горизонтали располагаются «силы» и «слабости». Причем «силы» расставляются по убыванию их значения, а «слабости» – по возрастанию. Таким образом, крайнюю левую позицию займет самая значимая сильная сторона, в крайнюю левую – самая значимая слабая сторона, аналогично располагаются «возможности» и «угрозы».
| Силы | Слабости | |||||||||
| Возможности | S(5) | S(4) | S(3) | S(2) | S(1) | W(1) | W(2) | W(3) | W(4) | W(5) |
| O(5) | ||||||||||
| O(4) | ||||||||||
| O(3) | ||||||||||
| O(2) | ||||||||||
| O(1) | ||||||||||
| T(1) | ||||||||||
| Угрозы | T(2) | |||||||||
| T(3) | ||||||||||
| T(4) | ||||||||||
| T(5) | ||||||||||
Рис. 16. Матрица SWOT-анализа
(источник: составлено автором)
Чтобы произвести оценку матрицы сначала сопоставляются благоприятные события внешней среды (возможности) с сильными и слабыми сторонами. Для этого последовательно перебираются факторы возможностей, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами и формируется промежуточный отчет. Задача такого перебора заключается:
1) в определении возможностей внешней среды, которые можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества);
2) определении возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабостей (объекты реформирования).
Затем сопоставляются неблагоприятные события внешней среды (угрозы) с сильными и слабыми сторонами рассматриваемых направлений развития бизнеса, для чего последовательно перебираются факторы угроз внешней среды и устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами, и формируется промежуточный отчет.
Цель построения SWOT-матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание на построении четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних факторов.
В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «силы – возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «силы – угрозы» создается группы «стратегии ST» и т.д.
Стратегии WT (слабости – угрозы) – целью любой из стратегий данного типа является минимизация слабости и угрозы. Стратегии WO (слабости – возможности) – стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.
Стратегии ST (силы – угрозы) – цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы и при этом минимизировать угрозы.
Стратегии SO (силы – возможности) – при такой стратегии следует стремиться максимизировать одновременно и силы и возможности.