Стратегический маркетинг 4 (стр. 5 из 13)

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

Стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия;

Дает простую и наглядную картину сравнительной силы каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

Показывает способность каждой бизнес-единицы генерировать или потреблять финансовые ресурсы;

Стимулирует изучение и анализ внешней среды;

Основная критика матрицы БКГ сводится к следующему:

В матрице предусмотрены только два измерения рост рынка и относительная доля рынка и не рассматриваются многие другие факторы

Игнорируется взаимозависимость бизнес-единиц;

Игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

3.3 Матрица Дженерал Электрик "привлекательность отрасли - позиция в конкуренции", Рис.13

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ, был предложен компанией Дженерал Электрик. Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля совместно с фирмой Мак Кинси, эта девятиклеточная матрица расположена в двумерной системе координат - отраслевой привлекательности и позиции в конкуренции конкретного бизнеса. Оба показателя характеризуются не одним, а комплексом параметров.

Долгосрочная отраслевая привлекательность определяется по девяти параметрам. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому параметру нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого параметра привлекательности отрасли (используется шкала от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного параметра. Сумма взвешенных оценок всех параметров привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Оценка определяет положение отрасли в матрице по вертикали.

Чтобы получить оценку показателя "конкурентная позиция" каждого хозяйственного подразделения, используют аналогичный подход. Конкурентная позиция оценивается по семи параметрам. Оценка конкурентной позиции каждой бизнес-единицы подразделения определяет ее положение по горизонтали матрицы. В матрице площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает относительную долю рынка бизнес-единицы.

Наиболее важные стратегические результаты анализа данной матрицы касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса корпорации. Виды бизнеса в трех клетках левой верхней части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и конкурентная позиция бизнеса наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегия бизнес-единиц, попадающих в эти клетки, - "расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку "высокая - сильная" (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого нижнего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса достойны солидных реинвестиций, чтобы защитить и сохранить свои позиции в отрасли. Рекомендуемые стратегии для бизнес-единиц, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно "сбор урожая" или сокращение.

Матрица Дженерал Электрик имеет три достоинства:

Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями "высокая - низкая" и "сильная - слабая".

Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных.

В-третьих, данная матрица указывает направления движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего смогут лучше развиваться.

Одним из недостатков данной матрицы состоит в том, что она не дает ответа на вопрос, какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений.

3.4 Матрица жизненного цикла отрасли, Рис.14

Чтобы выделить развивающиеся виды бизнеса, аналитики могут использовать матрицу размерностью 3 x 5, где расположение бизнес-единиц зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. И здесь площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга - долю рынка конкретного бизнеса. На матрице бизнес А может быть обозначен как развивающийся, бизнес С - как потенциальный проигравший, бизнес Е - сегодняшний победитель, бизнес F- дойная корова, бизнес G- проигравший, или собака. Сила матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различных бизнес-единиц диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.

Вывод: каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля корпорации. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все три матрицы, так как при этом портфель может быть оценен с разных позиций.

3.5 Анализ корпоративного портфеля

Предшествующий анализ подготовил почву для стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифицированной компании.

Если в портфеле деловой активности:

Содержится мало бизнес-единиц, действующих в привлекательных отраслях;

Отсутствует пропорция между числом подразделений, находящихся на стадиях зрелости и спада;

Содержится много "вопросительных знаков";

Содержится недостаточно "дойных коров";

Ключевые виды деятельности не обеспечивают необходимую прибыль;

Содержатся виды деятельности, в которых корпорация не нуждается, то у руководства корпорации есть следующие стратегические решения, позволяющие выправить ситуацию:

Изменить стратегические планы некоторых бизнес-единиц;

Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности;

Отказаться от слабых или убыточных бизнес-единиц;

Создать альянсы в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности;

Пересмотреть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты).

4. Базовые стратегии развития

Рис.15 Базовые стратегии развития

По мнению М. Портера существуют только три базовые стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара (Рис.15).

4.1 Стратегия лидерства за счет минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек основана на использовании эффекта освоения, производственного эффекта масштаба, маркетингового эффекта масштаба, показанных на Рис.16.

Закон опыта утверждает, что:

"издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции".

Закон опыта не относится к законам природы и не является неотвратимым; это лишь наблюдение, статистически подтвержденное для некоторого числа ситуаций, но не для всех. Издержки не снижаются сами по себе, если их не снижают. Эффект опыта касается лишь издержек, связанных с получением добавленной стоимости, т.е. издержек, находящихся под контролем фирмы: издержек обработки, сборки, сбыта и обслуживания. Добавленная стоимость равна разности между ценой продажи и материальными издержками. Стратегическая важность закона опыта (эффекта освоения) обусловлена тем, что он позволяет предсказывать эволюцию издержек не только для собственных товаров, но и товаров конкурентов.

Ограничения закона опыта.

Закон опыта не универсален; он реализуется главным образом в секторах с крупномасштабным производством и где эффект освоения значителен. И наоборот, закон малоэффективен, если доля добавленной стоимости незначительна.

Эффект масштаба обусловлен размером выпускаемой партии товара: деление постоянных затрат на большее число единиц товара означает снижение затрат на единицу товара.

Необходимые условия для реализации стратегии минимизации издержек.

Внутренние условия:

Специализация и разделение труда;

Повышение производительности труда;

Улучшение организации производства;

Механизация и автоматизация производства;

Эффективное использование сырья;

Сокращение отходов производства; Эффективное использование оборудования.

Уменьшение материалоемкости изделий;

Владение дешевыми источниками сырья;

Низкие транзакционные издержки;

Низкая цена труда;

Управленческая культура.

Рыночные условия:

Спрос на продукцию эластичен по цене и достаточно однороден;

Преобладает ценовая конкуренция;

Различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

Наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

Отраслевая продукция стандартизована, покупатели могут приобрести ее у разных продавцов;

Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости.

Опасности:

Появление технологических новинок, сводящих на нет преимущество в издержках;

Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам.