Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:
Выпустить товар в новых расфасовках.
Увеличить набор вкусов, запахов, окраски.
Предложить тот же товар в различных формах и составах.
Обновление линейки товаров. Восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например:
Внедрить новое поколение более мощных моделей.
Внедрить экологически чистые модификации товаров.
Улучшить эстетические свойства товаров.
Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:
Определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей.
Установить четкие нормы качества по каждому свойству.
Реализовать программу полного контроля качества.
Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров используя внешние средства. Например:
Приобрести фирму, выпускающую дополнительные товары.
Заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой.
Создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.
Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства и сбыта. Например:
Стандартизировать гамму товаров.
Не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары.
Модифицировать концепцию товара.
Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.
Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Следует различать вертикальную и горизонтальную интеграцию.
Любая организация встроена в цепочку трансформации сырья в конечный продукт и занимает в ней определенное место, являясь поставщиком и потребителем. Стратегия, связанная с увеличением доли организации в этой цепочке, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и вперед к товару (прямая вертикальная интеграция).
Стратегия интеграции "назад" используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.
Мотивацией применения стратегии интеграции "вперед" является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле развития последующих звеньев технологической цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.
Компания может осуществлять интеграцию за счет приобретения фирм, уже работающих в технологической цепочке, либо создавая в ней собственные предприятия.
Например, в начале 1998 г. нефтяная компания "Лукойл" приобрела контрольный пакет крупнейшего румынского нефтеперерабатывающего завода Petrotel, осуществив интеграцию вперед, которая улучшила возможности переработки нефти в компании и открыла доступ на новые географические рынки.
Горизонтальная интеграция - это объединение предприятий работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установление контроля над ними. Например, приобретение автомобильной группой Volkswagen 70 - процентного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке.
Диверсификация - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и. т.д.).
Стратегия диверсификации предполагает включение в организацию новых сфер бизнеса посредством:
создания организаций с нуля;
создания совместных организаций.
приобретения организаций (дружественное слияние, враждебное поглощение):
"зеленый шантаж" - в этом случае владелец крупного пакета акций угрожает фирме приобретением ее с последующим дроблением ее имущества, если только та не окажется готовой покупать у него акции по выгодному для него курсу.
защита: "бросить грязь" - это попытка статьями в печати и выступлениями по телевидению, выставить в дурном свете фирму, претендующую на приобретение предприятия.
"ядовитые пилюли" - данный прием заключается в разводнении акционерного капитала путем выпуска новых привилегированных акций без права голоса.
"золотые парашюты" - в этом случае дается обещание выплатить крупные суммы менеджерам, если они не будут препятствовать поглощению фирмы.
"белый рыцарь" - это просьба руководства, направленная альтернативному контрагенту купить предприятие. Это дает возможность исключить из игры враждебно настроенного покупателя.
Стратегия диверсификации оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Можно дополнить мотивы диверсификации еще двумя: диверсификация с целью улучшения имиджа (логика имиджа) и для того, чтобы не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна). Различают диверсификацию концентрическую и чистую.
При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы расширить потенциальный рынок фирмы.
Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса может стать снижение общих корпоративных издержек за счет многофункционального использования ресурсов. Это возможно в том случае, если сферы бизнеса близки по используемым технологиям, статьям затрат и могут трансформироваться друг в друга. В этом случае говорят, что они имеют стратегические соответствия (СС). Стратегия диверсификации бывает двух видов: связанная и несвязанная.
Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.
Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО "Кировский завод" в С. Петербурге, производящем мощные трактора "Кировец" и мобильные средства спецтехники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости.
Другой пример, компания-концерн Жилетт имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса, имеющие стратегические соответствия (СС): лезвия и бритвы, зубные пасты и щетки, канцелярские принадлежности, кофеварки, будильники и т.д.
Пример маркетингового СС. Стоимость торговых марок компаний Кока-Кола и Мальборо оценивается более чем в тридцать миллиардов каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, затратив на это меньшие ресурсы, по сравнению с организацией, не имеющей торговой марки.
Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.
Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные, гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание, торговля, финансы, информатика, образование.
Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.
Как показывает практика, в условиях общеэкономического спада наибольшие шансы для выживания имеют корпоративные структуры типа концерна. Это объясняется тем, что, во-первых, общеэкономический спад затрагивает практически все сферы бизнеса, а, во-вторых, на первый план выходит проблема минимизации затрат, с которой концерны справляются лучше.
Фирма - лидер рынка занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки: "Проктор энд Гэмбл", АйБиЭм, "Кодак", "Рэнк Ксерокс. В распоряжении лидера широкий выбор стратегий.
Обычно лидер - эта та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка.