Основная цель лидера отрасли - сохранить и укрепить свои лидирующие позиции. Для этого он использует шесть стратегий:
1. Стратегия постоянного наступления. Цель - увеличить свою долю рынка. Например, повысить качество продукции, снизить издержки, улучшить обслуживание и т.д.
2. Стратегия обороны и укрепления. Например, создать барьер конкурентам высокими затратами на рекламу, заключить эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами и т.д.
3. Стратегия дифференциации продукции с целью закрыть для конкурентов возможные свободные ниши.
4. Стратегия защиты от появления альтернативных технологий. Реализуется опережающим патентованием.
5. Стратегия демаркетинга - сокращения своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме. Реализуется снижением уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращением предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.
Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов.
Цель агрессивной стратегии бросающего вызов - занять место лидера.
Две проблемы в этом случае являются ключевыми: а) выбор плацдарма для атаки на лидера и б) оценка его возможностей реакции и защиты.
При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки.
Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается равным 3:1.
Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия "бросающего вызов" - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали многочисленные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей.
Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.
Фланговые, или непрямые атаки могут принимать различные формы. Проводя прямую аналогию с военной стратегией, можно назвать стратегии обхода, окружения, партизанской войны, мобильной защиты и т.д.
Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. М Портер предлагает использовать для такой оценки следующие критерии.
Уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим?
Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его показатели?
Эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их?
Идеальной представляется стратегия, которой конкурент, в связи с его текущим положением или приоритетными целями, бессилен противодействовать. Риск стратегии, основанной исключительно на "воинственном маркетинге" в том, что, уделяя слишком много сил борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цел удовлетворения потребностей покупателей. Фирма, занятая только конкурентной борьбой, занимает скорее реактивную позицию, зависящую от действий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно необходим баланс между этими двумя ориентациями.
"Следующий за лидером" - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, так что каждый конкурент стремиться избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.
Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка, было установлено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие конкуренты.
Отмечены четыре главных особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.
Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.
Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.
Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.
Стратегия "следования за лидером", таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.
Стратегические возможности для фирмы, имеющей слабые конкурентные возможности, включают в себя использование осторожного наступления, для укрепления своих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию "сбора урожая".
Стратегия "Сбор урожая" означает балансирование между сохранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Компания урезает до предела текущий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допустимого уровня. Если расходы будут сокращаться быстрее сокращения прибыли, то фирма может направить освобожденные средства в привлекательные отрасли.
Новая отрасль - это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения.
Проблемы разработчиков стратегии для фирмы в новой отрасли:
1. Недостаток статистической информации не позволяет четко определить ее развитие в будущем.
2. Большинство ноу-хау запатентовано и тщательно охраняется.
3. Большие различия в качестве и характеристиках товара.
4. Относительно низкие барьеры для входа в отрасль конкурентов.
5. Недостаток информации о конкурентах.
6. Тревога потребителей в отношении характеристик и качества товара.
7. Отсутствие надежных поставщиков нового сырья и материала.
8. Нехватка денежных средств для поддержания необходимого уровня исследований.
Вывод: При таких условиях невозможен однозначный ответ. Может быть дана лишь рекомендация: стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции на новые направления развития и разработки адекватной стратегии.
Проблемы, с которыми сталкиваются разработчики стратегии:
1. Падение потребительского спроса.
2. Повышение требований потребителей.
3. Обострение борьбы за снижение издержек.
4. Появление проблем расширения производственных мощностей.
5. Замедление инновационных процессов.
6. Усиление международной конкуренции.
7. Падение доходности отрасли.
8. Усиление процесса слияний и поглощений.
Вывод: В отраслях, находящихся в стадии зрелости, стратегический упор необходимо сделать на меры по повышению эффективности и поддержанию уровня прибыльности: сокращение модификаций продукта, совершенствование производственного процесса, сокращение издержек, интенсификацию усилий по стимулированию продаж, расширение интернационализации и приобретение побежденных конкурентов.
Для успеха в отраслях, находящихся в стадии спада, рекомендуются следующие стратегии:
1. Стратегия фокусирования, путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.
2. Стратегия дифференциации на основе улучшения качества и инноваций.
3. Минимизация издержек (отказ от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с наименьшими затратами, выделение из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности и т.д.)
Отрасль может состоять из сотен и тысяч мелких и средних фирм, ни она из которых не играет существенной роли в общем объеме продаж отрасли. Главная черта раздробленной отрасли - отсутствие лидеров. Например, рестораны и кафе быстрого обслуживания, ремонт автомобилей, ателье пошива одежды, издание книг, мотели и т.д. Большое число производителей объясняется следующими обстоятельствами: