Управление системой распределения продукции на примере ООО Электротехмаркет (стр. 9 из 13)

Наименование средства рекламы	Цена, руб.	Количество, шт.	Сумма, руб.
Буклет цветной (25 листов)	32,6	1 000	32 600
Макет	8 000	5	40 000
Плакат (1,2х0,9м)	2 000	12	24 000
Ежедневник	36,8	1 000	36 800
Ручка фирменная	25,3	2 500	63 250
Календарь настенный настольный(призма)карманный	25,312,16,7	1 00010001 000	25 30012 1006 700
Рекламный ролик	10 000	2	20 000

Все вышеперечисленные средства рекламы размещаются во время выставки ярмарки на стенде стоимостью от 17 000 до 60 000 рублей в зависимости от размеров, месторасположения.

Издержки по складированию и транспортировке, которые несет ООО «Электротехмаркет» включаются в стоимость оборудования при продаже и соответственно оплачиваются покупателем. Поэтому большого влияния на прибыль эти затраты не оказывают. При оценке системы распределения они так же большой роли играть не будут.

Как мы уже отмечалось, ООО «Электротехмаркет» реализует свою продукцию, как напрямую, так и через посредников. Большая часть продукции продается через каналы нулевого уровня. Это относится и к металлокорпусам, и к НКУ, так и к электротехнической продукции несобственного производства.

Номенклатура металлокорпусов отличается большим разнообразием и изготавливаются только на заказ. При небольших объемах заказа, продукция поставляется напрямую, в этом случаи затраты на хранение не значительны или их практически нет так как продукция сразу отправляется покупателю, но транспортные расходы велики и их приходится оплачивать клиенту. Заказы на большой объем продукции обычно исходят от посредника. Транспортные расходы у них не значительны, и складских затрат тоже практически нет так как продукция сразу на станции назначения передаётся клиенту. Таким образом, в первом случаи возможно выгоднее пользоваться услугами посредника, так как покупатель будет оплачивать только транспортный тариф вместо полных транспортных расходов предприятия изготовителя. Во втором же случаи выгоднее работать напрямую.

Иная ситуация наблюдается с НКУ. Это связано с тем, что данный вид продукции заказывается в небольших объемах и ООО «Электротехмаркет» чаще всего работает непосредственно напрямую с заказчиком. На первое место здесь выходит время поставки оборудования. Так как продукция обычно заказываются в пределах Мордовии и соседних регионов. Поэтому выгоднее для ООО «Электротехмаркет» использовать склады с готовой продукцией и магазины, это уменьшит затраты на размещение товара.

При сравнении уровня эффективности реализации продукции на предприятии за 2007 - 2008 г.г. наблюдается снижение уровня затрат на единицу произведенной продукции с 0,07 до 0,03. Это связано с тем, что ООО «Электротехмаркет» старается своевременно удовлетворять потребности в перемещении продукции, но на первое место предприятие ставит заинтересованность в объемных показателях, а не экономию средств, затраченных в системе распределения. Эффективность же системы распределения заключается в минимизации совокупных затрат на перемещение единицы продукции. Это возможно при тесном взаимодействии с заказчиками и учете их интересов.

Возможно, для повышения эффективности системы распределения необходимо налаживание отношений и заключение коммерческих сделок с рядом посредников в различных регионах страны, как это наблюдается в случаи с ООО «СитиТрейд».

Посреднику предоставляются скидки, за счет которых он может компенсировать свои расходы и получать прибыль. При этом ООО «Электротехмаркет» не затрачивает средства на поиск и установления контакта с потребителями своей продукции тем самым, снижая совокупные расходы в системе распределения, что как мы рассматривали очень важно для их эффективности. Анализируя систему распределение продукции, мы можем сделать вывод, что они недостаточно эффективны, и их эффективность с годами уменьшается. Технология сбыта довольно запутана и характеризуется большим документооборотом, который значительно усложняет работу. Сегодняшнее положение предприятия требует новых подходов к формированию системы распределения, более глубокому анализу рынка, финансового состояния предприятия, выработке новой сбытовой политики. Это требует новых специалистов, повышения квалификации управленческого персонала.

3. Совершенствование управления каналами распределения продукции в ООО «Электротехмаркет»

3.1 Совершенствование организации распределения продукции предприятия

В современных условиях распределение продукции на отечественных предприятиях характеризуется наличием существенного потенциала повышения эффективности, который заключается в логистической организации торговых процессов.

Государство не выступает координатором распределения, продвижение продукции по цепи распределения носит случайный характер. На складах, на транспорте и в местах продажи применяются ранее сложившиеся технологические процессы обработки информации и груза, не согласованные между собой. Применяемое участниками оборудование не сопряжено по значительным эксплуатационным параметрам. Проведенное исследование показало, что такая ситуация наблюдается и в ООО ««Электротехмаркет»».

Анализ показал, что система распределения в том виде, в котором она существует, не является интегрированной. Функции распределения не отделены от функций производственных, вследствие чего наблюдается сильная загруженность персонала (особенно ОПП). Это приводит к значительному удлинению цикла реализации продукции и как следствие этого, многие заказы остаются нерассмотренными длительное время, что в свою очередь приводит к потере клиентов. Структура неповоротлива, с длинной цепью взаимосвязей подразделений, громоздким документооборотом. Специалистов по распределению (логистов) как таковых нет. Есть сотрудники, обладающие опытом работы в этой области, но этот опыт является однобоким, так как сотрудники привыкли работать в командно - административной системе. Было бы гораздо эффективнее выделить в структуре предприятия ООО ««Электротехмаркет»» отдел сбыта, который занимался вопросами распределения, и организовать современный отдел маркетинга, освободить отделы планирования производства и подготовки производства от несвойственных для них функций.

Отсутствие службы маркетинга в ООО «Электротехмаркет», сужение области внутреннего анализа наряду с отсутствием информационной базы, в том числе и по управленческому учету, соответствующего опыта и традиций, является одной из причин, объясняющей, почему одним из важнейших результатов планирования по каналам распределения является возможный вариант структуры продаж, а, соответственно и производства, ориентированный на получение желаемого уровня прибыли.

Практика ООО «Электротехмаркет» говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компании с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отдел сбыта, помимо распределения продукции и услуг, может заниматься также рекламой и отдельными , маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности предприятия на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга можно возложить на отдел сбыта в параллели с выполнением функций распределения продукции, а в дальнейшем формирование самостоятельного отдела маркетинга. [47, c. 18]

Такая практика уже наблюдалась в ООО «Электротехмаркет» в 2002 году. Существовали, отдел сбыта и отдел маркетинга. Они подчинялись коммерческому директору. В 2003 году отдел маркетинга был ликвидирован и его функции переданы отделу подготовки производства из-за экономии средств. Финансово -сбытовой отдел стал подчиняться непосредственно заместителю генерального директора по экономике. В результате мы наблюдаем ситуацию перегруженности обоих отделов и выполнение ими не свойственных функций.

По мере того как сфера торговой деятельности ООО «Электротехмаркет» расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому необходимо частично вернуться к структуре предприятия 2002 года.

Укрепление отдела маркетинга возможно путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее функции маркетинга (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях предприятия. ФСО необходимо освободить от работы с финансовыми средствами всего предприятия и возможно необходимо создать отдельно финансовый отдел и сбытовой отдел. Сбытовой отдел должен непосредственно заниматься товародвижением выпускаемой продукции. Финансовый отдел необходимо оставить в подчинении заместителя генерального директора по экономике. Сбытовой отдел, а в дальнейшем отдел маркетинга отдать в подчинение заместителю генерального директора по сбыту.

Можно также предложить следующий шаг в реформировании оргструкгуры управления - повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня заместителя генерального директора по маркетингу. Это необходимо для повышения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, зачастую заместителю генерального директора по маркетингу передают функции сбыта, то есть ликвидируется должность заместитель генерального директора по сбыту. (Возможно, просто трансформировать должность заместителя генерального директора по сбыту в должность заместителя генерального директора по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, будет подчиняться заместителю генерального директора по маркетингу. Возможен вариант подчинения, как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим вопросам. [1, c. 75]