Таким образом, если хотя бы один из нормативных параметров неудовлетворителен, проводить дальнейшую оценку конкурентоспособности бесполезно.
Вторая группа параметров - технические характеристики.
Третья группа параметров - экономические параметры. Их называют также ценой потребления. Сюда включаются стоимость доставки, монтажа и наладки нововведения, стоимость потребляемой электроэнергии и заработной платы обслуживающего персонала за весь срок службы товара и т.п.—
это полная стоимость эксплуатации товара потребителем.
Все сведения о параметрах, интересующих потребителей, собираются в процессе маркетингового исследования. Коэффициенты значимости параметров и идеальное значение параметру для потребителей определяются как достоверная средняя соответствующих оценок, полученных в результате имеющегося опыта. Возможен и вариант определения коэффициента значимости и идеальных значений параметров силами экспертов внутри фирмы. В этом случае рекомендуется использовать метод " Делфи", когда создается группа экспертов из заинтересованных служб. Работа экспертов строится по следующему алгоритму:
формулировка задачи;
выявление мнения каждого эксперта;
выявление крайних суждений;
исследование причин расхождения во мнениях;
доведение до каждого из экспертов, участвующих в оценке, результатов, выданных другими экспертами, и результат обработки мнений;
анализ каждым экспертом этих результатов и переоценка
своего первоначального мнения (или сохранение его в силе);
выявление преобладающего мнения.
На втором этапе производятся расчеты конкурентоспособности оцениваемого нового товара, планируемого к разработке относительно моделей потенциальных конкурентов, а также предшествующих аналогов относительно идеальной модели.
Порядок расчета следующий. Определяется уровень параметров оцениваемого нового товара и всех имеющихся аналогов, а также потенциальных конкурентов относительно параметров идеальной модели, для чего заполняется специальная таблица (см. ниже).
| Наименование Параметра и Тенденция к Улучшению | Обозначение параметра | Единицы измерения | Значимость параметра | Значение параметра | Конкуренто-способность по 1-му параметру (%) | Конкуренто- способность по 1-му параметру с учетом коэффициента значимости (%) | |
| Идеальной модели | Предложен- ного товара | ||||||
| 1 2 3 n | |||||||
На следующем этапе определяется сводный показатель конкурентоспособности относительно идеальной модели (для оцениваемого товара и имеющихся аналогов) по сумме частных показателей.
Далее оценивается конкурентоспособность товара относительно лучшего из потенциальных конкурентов.
Более углубленный вариант методики предполагает детальную оценку конкурентоспособности по каждому параметру.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС С ПОСТАВЩИКАМИ.
Образование долгосрочного сотрудничества с поставщиками обеспечивает долгосрочный успех в обеспечении производства.
Большинство крупнейших фирм в мире имеют определенный опыт, который дает им преимущества перед конкурентами в сфере их деятельности. Компании Toyota, Apple являются лидерами в своей области. Тем не менее, эти компании не являются лидерами в каждой сфере своего производственного процесса. Например, Apple может быть лидером в конструировании и производстве компьютеров, но прибегает к помощи к таким поставщикам аксессуаров, как Intel или NEC. Почему? ответ очень прост.
Большинство фирм не производит всех компонентов, они не являются экспертами в производстве всех компонентов их продукции. Каким же образом могут эти и другие фирмы занимать лидирующее положение в своей области? Ключевым фактором представляется создание стратегических альянсов с поставщиками.
Большая часть продукции включает спектр специальных материалов или компонентов. Они производятся разными поставщиками, чей выбор делается на основе анализа их возможностей. Такими материалами обычно являются крепежный материал, листовой металл, материалы по каталогу и другие низко-технологичные компоненты. В таких областях обычно много поставщиков, следовательно выбор производится в соответствии с критериями снабжения фирмы-заказчика.
Негативной тенденцией является снижение количества поставщиков. Таким образом, имеет смысл долгосрочное сотрудничество, ведущее к взаимному росту. Множество фирм старается сконцентрировать свои усилия на создании и развитии отношений с несколькими хорошими поставщиками. Они понимают, что производство поставщиков является продолжением их собственного. Подобные отношения представляются ключевой стратегией противодействия конкуренции. IBM и производитель программного обеспечения Microsoft имеют взаимовыгодные отношения. IBM создает операционные системы для своих компьютеров, Microsoft - программное обеспечение для них. Операционная система MS-DOS была создана вне этих отношений и сейчас занимает львиную долю рынка персональных компьютеров.
Специальные компоненты, тем не менее, во многом отличаются и должны выбираться стратегически. Они обычно запатентованы и защищены. Фирмы, производящие такую продукцию, обычно имеют узкую направленность и являются конкурентами мирового уровня в своей сфере производства. Подобные продукты могут оказать влияние на качество и производительность фирмы. При выборе поставщиков этих компонентов необходимо руководствоваться другими подходами. Стратегические альянсы становятся ключом к дальнейшему росту предприятия.
Когда фирма заключает альянс с поставщиком, она рассматривает, кроме всего прочего, техническую информацию, инженерные исследования и тенденции развития продукции. Снабжение играет важнейшую роль в идентификации стратегических компонентов и нахождении поставщиков, которые соответствуют текущим требованиям фирмы. Некоторые стратегические поставщики являются единственными в своем роде, то есть только они производят какой-то продукт. Это может поставить фирму в затруднительное положение, поскольку у нее не остается путей к отступлению. Подобная ситуация во многом характерна для высокотехнологичного производства, фирмы в этой области стараются заключить долгосрочные альянсы для обеспечения доходности и дальнейшего развития. Подобные альянсы также позволяют соотнести опыт поставщиков с потребностями фирмы. Например, DuPont является единственным производителем тефлона, материала с пониженным коэффициентом трения. Такие фирмы, как GM, Ford образуют альянсы с DuPont для использования тефлона при выпуске своих автомобилей. Это ситуация выигрышна для обеих сторон. Компании, понимающие значение стратегических альянсов привлекут ключевых поставщиков и увеличат свое рыночное участие. В данном процессе большую роль играет снабжение.
Известно, что многие крупные полиграфические предприятия в мире входят в состав международных концернов, которые в своем производстве ориентируются на использования сырья определенных поставщиков. Примером такого сотрудничества может служить группа AMCOR, ведущий производитель различных видов упаковки в Европе. Имея производственные мощности во многих странах Западной и Восточной Европы, эта группа выбрала в качестве стратегического партнера мультинациональную компанию International Paper, которая, в свою очередь, по совокупному объему выпускаемой продукции, является одним из мировых лидеров в области производства бумаги и картона.
Подобный альянс позволяет обеим компаниям чувствовать себя достаточно уверенно. Взаимная поддержка дает возможность получить максимально выгодные условия с точки зрения и покупателя, и продавца. Кроме того, долговременное сотрудничество подразумевает наличие эффективной системы планирования обоих производств, планирования поставок и соответствующих финансовых операций. Немаловажное преимущество такой стабильности – возможность дальнейшего развития технологии двух производственных процессов с использованием данных и мощностей производителя сырья и типографий, что, в конечном итоге, ведет к улучшению качества и технологичности готовой продукции и, как следствие, удовлетворению растущих интересов потребителя.
Если вести речь о крупных российских полиграфических предприятиях и, в частности, об ОАО «Полиграфоформление», то создание таких альянсов – не очень далекое будущее. Многие мировые лидеры в области печатной индустрии проявляют заинтересованность в проникновении на российский рынок. Процесс интеграции начался, и уже стали появляться типографии, входящие в состав различных полиграфических групп и пользующиеся поддержкой со стороны западных партнеров не только с точки зрения технологии и организации, но и обеспечения производства различными видами сырья и расходных материалов, максимально отвечающих требованиям качества, стоимости и сроков поставки.
Не секрет, что в глазах западных поставщиков российский рынок, и не только полиграфический, является очень заманчивым и перспективным. С другой стороны, эти интересы сдерживаются наличием большой доли риска из-за недостаточной стабильности российской экономики и финансовой системы. Установление взаимовыгодных отношений в российских условиях подразумевает, в первую очередь, завоевание покупателем доверия у поставщика для получения максимально выгодных условий со всех точек зрения. Этот процесс может продолжаться достаточно долго. В такой ситуации интеграция дает возможность в достаточно короткий срок организовать поставки сырья так, как этого требует производственный процесс конкретной типографии.
Помимо экономических преимуществ, в том числе и при помощи партнеров-коллег, стратегический альянс с поставщиком дает преимущества в информационном и, что гораздо существеннее, в технологическом обеспечении. Посещение различных выставок и семинаров, проводимых поставщиками, не могут дать того эффекта, как каждодневное общение с производителем определенного вида материалов. В российских условиях такое сотрудничество затруднено географическими особенностями. Тем не менее, современные технологии связи все больше стирают границы и упрощают процесс общения и обмена информацией.