Бизнес-план и его роль в маркетинге (стр. 1 из 4)

2. Стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности

1.1 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование может рассматриваться как важнейшая и фундаментальная часть планирования маркетинга.

1. SWOT – анализ. Название традиционно употребляется в английском варианте, представляющем собой аббревиатуру четырех слов: Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunities – возможность, Threatens – угрозы.

SWOT – анализ применяется для оценки, точнее, самооценки, стратегических перспектив фирмы. Вместе с тем можно использовать этот метод и для объективной оценки своих конкурентов.

Для проведения анализа строят матрицу размером

S	W
O	T

В матрицу заносятся все характеристики фирмы, важные с точки зрения ее конкурентоспособности. В верхних квадрантах матрицы характеризуется внутренняя среда, в нижних – внешняя. В левых квадрантах записываются те характеристики организации, которые благоприятствуют ее будущему развитию, а в правых – которые не благоприятствуют. Таким образом, S – это сила внутренней среды, или, проще говоря, объективные достоинства; W – слабость внутренней среды (объективные недостатки); О – благоприятные возможности внешней среды, конкурентные возможности, потенциал в конкурентной борьбе по сравнению с конкурентами; сюда же записываются тенденции внешней среды, благоприятные для фирмы (например, спрос на продукцию растет, правительство намерено повысить пошлины на импорт конкурирующей продукции и т.д.); Т – неблагоприятные факторы внешней среды (цены на мировом рынке падают, появился товар – заменитель и т.д.). Используя для иллюстрации понятия «миссия» миссию кафедры мировой экономики и внешнеэкономической деятельности факультета востоковедения и мировой экономики Иркутского государственного технического университета, приведем результаты проведенного на этой же кафедре стратегического SWOT – анализа конкурентного положения (таблица 1).

Таблица 1

Стратегический SWOT – анализ конкурентного положения кафедры мировой экономики и внешнеэкономической деятельности факультета востоковедения и мировой экономики ИрГГУ

	Благоприятные факторы	Неблагоприятные факторы
Факторы внутренней среды	S – сила 1. Сформированный, дружный коллектив высококвалифицированных преподавателей, в совокупности обеспечивающих весь комплекс экономических и смежных дисциплин, способных читать по нескольку предметов, любящих студентов и пользующихся среди них авторитетом. 2. Учебный план, рассчитанный на подготовку специалистов, которые смогут работать как по своей узкой специальности, как и в качестве экономистов широкого профиля. 3. Как синтез сказанного – система, при которой кафедра является подлинно выпускающей, читая большую часть дисциплин и таким образом обеспечивая крепкие долгосрочные контакты между студентами и преподавателями. 4. Сложившиеся связи с рядом научных и практических организаций, позволяющие	W – слабость 1. Недостатки, обусловленные отрицательными сторонами либерального стиля руководства. 2. Не сформировавшаяся окончательно – ввиду молодости кафедры – единая научная школа, малое число опубликованных учебно-методических пособий. 3. Отсутствие (по тем же причинам) достаточного количества выпускников, достигших успехов и готовых поддерживать кафедру материально и морально.
Продолжение таблицы 1
	организовывать учебные практики, использовать высококвалифицированных совместителей, повышать квалификацию штатных преподавателей. 5. Сочетание различных форм подготовки специалистов, включая ускоренное обучение и выездное обучение в ряде городов региона.
	О – возможности 1. Устойчиво высокая популярность экономических специальностей, и в частности мировой экономики, среди потенциальных абитуриентов и их родителей. 2. Известность в городе и отчасти в регионе как кафедры, так и факультета, к которому она относится, превращение данных названий в популярный бренд. 3. Фактическое отсутствие жесткой конкуренции с единственным в городе потенциальным конкурентом – соответствующей кафедрой БГУЭП – как в силу сложившихся личных отношений, обеспечивающих скорее дружеское соревнование с элементами взаимопомощи, так и в силу того, что абитуриентов реально хватает и тем, и другим. 4. Возможность использования двойственного положения кафедры и факультета в системе ИрГТУ: с одной стороны, высокий авторитет и государственный статус вуза, с другой – фактическая, хотя и весьма	Т – угрозы 1. Объективные: прогнозируемое в ближайшие годы сокращения количества абитуриентов и, соответственно, спроса. 2. Внутригородская конкуренция: реальной угрозой следует считать отрицательное отношение к подготовке в ИрГТУ специалистов по мировой экономике со стороны высшего руководства БГУЭП, весьма влиятельного в городе и регионе. 3. Внутриуниверситетская конкуренция: а) существование еще одной, а в недавнем прошлом и двух кафедр, ведущих обучение по той же специальности, созданных на базе невыпускающих кафедр с использованием лицензии, полученной ранее под анализируемую кафедру; б) открытие других экономических специальностей, способных отвлечь часть абитуриентов, особенно на периферии. 4. Отношение университетского руководства: а) унитарное, некорпоративное мышление, отрицающее саму возможность наличия у подразделений своих интересов и
Продолжение таблицы 1
Факторы внешней среды	относительная, автономность, привлекающая тех абитуриентов, которые отчетливо ориентированы на гуманитарное образование; такая двойственность дает реальные преимущества не только в привлечении абитуриентов, но и в финансировании университета и его менее популярных подразделений за счет кафедры.	Конкуренции между ними на благо в конечном счете корпорации; б) негуманитарное мышление, непонимания специфики нетехнического образования, его творческого характера и необходимости минимальной стандартизации, да и самого смысла существования в системе ИрГТУ кафедры и факультета; в) нерыночное, административное мышление, повышенное внимание тем критериям оценки работы подразделений, которые легко формализуются и по которым можно получить одобрение или недовольство вышестоящих организаций, и одновременно пренебрежительное отношение к показателям, определяющим реальное качество образовательных услуг и успех у потребителей.

2. Бостонская матрица – анализ стратегического положения фирм и приоритетов корпорации.

Этот метод был впервые применен Бостонской консультационной группой (отсюда название) для анализа ситуации внутри крупной корпорации. Объектами анализа были так называемые стратегические хозяйственные единицы, т.е. относительно самостоятельные фирмы, подчиненные крупной корпорации. Анализ проводился в интересах корпорации принимающей решения по внутрикорпоративным приоритетам.

В систему координат, образованную двумя не коррелирующими между собой показателями, помещают точки – кружки, символизирующие фирмы (рис. 1). Размер кружка отображает величину фирмы. Можно продемонстрировать еще одну характеристику – тенденции динамики показателей (стрелками).

Рис. 1 Бостонская матрица

Разделив поле на четыре части, получаем четыре группы фирм. Для каждой из этих групп предлагается определенная типовая стратегия (рис. 2).

Рис. 2 Бостонская матрица (типовая стратегия)

Левый верхний квадрант – так называемые «звезды». Для них характерны высокая доля в отрасли и быстрый рост. Прибыли, приносимые «звездами», велики, но велики и расходы, необходимые, чтобы обеспечить рост. «Звезда» - очень перспективное подразделение, которому стоит помогать, поддерживая его преимущества. Со временем рост «звезды» замедляется, и она переходит в другую категорию.

Нижний левый квадрант – «дойные коровы». Как правило, «дойная корова» - это бывшая «звезда». Такая фирма стабильно работает, сбыт налажен, затраты на маркетинг невелики. Она дает больше прибыли, чем требуется для поддержания ее доли на рынке. Это позволяет корпорации ее «доить», перераспределяя прибыли, прежде всего в пользу «звезд».

Правый верхний квадрант – «трудные дети». Эти фирмы принадлежат к перспективной отрасли, но их доля в этой отрасли мала. Подобно «звездам», они требуют подпитки, но целесообразность такой подпитки неочевидна. С «трудными детьми» возможны два варианта стратегии: либо помочь им выйти в «звезды» за счет интенсификации маркетинга, либо отказаться от них, вывести с рынка.

Правый нижний квадрант – «бродячие собаки». Это те, от кого однозначно нужно отказываться. В «бродячую собаку» может превратиться либо «трудный ребенок», либо «дойная корова».

Помимо собственной ценности для анализа аналогичных ситуаций, данный прием интересен еще и тем, что его формальные находки могут применяться и для анализа других ситуаций; при этом поле может делиться на 6, 9 или иное количество клеток.

3. Анализ новых рыночных возможностей. Один из законов рыночной экономики – невозможность для фирмы стоять на месте. Поиск новых рынков составляет важную часть стратегического планирования. При этом осуществляется выбор из четырех стратегических вариантов, проанализировать которые помогает матрица возможностей по товарам / рынкам (рис. 3).