Смекни!
smekni.com

Банковский контроллинг (стр. 3 из 4)

Основные концепции контроллинга

Ориентация концепции Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции
На систему учета Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия
На управленческую информационную систему Создание общей информационной системы управления. Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирова­ния информационной системы, оптимизация информационных потоков

На систему управления:

—с акцентом на планирование и контроль;

—с акцентом на координацию;

Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятияКоординация деятельности системы управления предприятием (управление управлением)

5. Стратегический и оперативный банковский контроллинг

В функцию контроллинга в банке входит координирование не только оперативных планов, но и стратегических намерений. Отсю­да происходит формальное разде­ление задач контроллинга на стра­тегические и оперативные.

Стратегический контрол­линг предназначен для поиска и выявления настоящих и будущих источников успеха всего банка. Для обеспечения долгосрочного успеш­ного развития банка осуществляется систематический поиск пер­спективных направлений деятельности. К задачам стратегического контроллинга относится также выработка предложений по глобаль­ному перспективному управлению структурой коммерческой дея­тельности банка. Определяются элементы этой структуры (как правило, это раз­личные группы клиентов, продуктов, регионов) и комбинации этих элементов между собой для обеспечения максимально возможного уровня достижения цели, например доходности.

Другим важнейшим направлением деятельности стратегического контроллинга является расчет минимально требуемой для долго­срочного функционирования банка рентабельности. Для этого могут быть использованы методы расчета рентабельности активов и/или требуемой прибыли.

Стратегический контроллинг формирует на длительный плано­вый период времени глобальные управляемые величины: риски структуры баланса, рыночные риски, потенциал роста и т.д.

Необходимость радикального улучшения поддержки принимае­мых решений для повышения эффективности стратегической линии банка, а также его финансовых вложений требует новых подходов к информационной поддержке банковской деятельности при учете ос­новных факторов влияния, определяемых внешней средой и сложившимися стереотипами, а также управляемых факторов, до­пускающих изменения в деятельности организации благодаря при­нимаемым решениям в зависимости от стратегических целей.

Оперативный контроллинг наце­лен в первую очередь на структу­ры рентабельности и риска в крат­косрочной перспективе. Он в зна­чительной степени ориентирован на конкретные цифры и деталь­ную информацию. Глобальное управление, реализуемое стра­тегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия. Примерами могут служить изменения в инвестиционных планах, конкретные решения в области политики в отношении продуктов, решения по рефинансированию и т.д. Рассматриваемый в рамках оперативного контроллинга период в нормальных условиях не пре­вышает бюджетного периода. Его можно разбить на две составляю­щие: собственно оперативный контроллинг, относящийся непосред­ственно к текущему временному интервалу, и тактический контрол­линг, отвечающий за среднесрочную перспективу в пределах бюд­жетного периода. В российских условиях в настоящее время соответствующие временные интервалы составляют от недели до меся­ца - для оперативного и от месяца до квартала (в перспективе - до года) - для тактического контроллинга.

Основные компоненты стратегического и оперативного контрол­линга представлены ниже (табл.1).

Таблица 1

Основные компоненты стратегического и оперативного контроллинга
Фазы контроллинга Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг
Цели Стратегический потенциал Рентабельность Финансовая стабильность
Задачи • Решение проблем клиентов• Рынки• Клиенты• Преимущества в конкурентной борьбе • Оборот• Издержки• Прибыль• Использование капитала • ликвидность• Финансирование• Структура баланса
База • Анализ потенциала • Расчет результата с проведе­нием сравнения плана-факта и формулированием выводов • План-баланс• План отчета о прибыли и убытках• Согласование
Методы •Анализ конкурентной ситуации •Анализ предприятий •Анализ рынков/ окружающей среды• Стратегическое планирование "люков" (разрывов)• Стратегическая калькуляция • Расчет издержек по местам их возникновения• Расчет маржинальной прибыли• Полная и частичная калькуляция издержек• Проектные расчеты • Планирование ликвидности• Средне- и краткосрочное финансовое планирование• Баланс движения средств• Двойная бухгалтерия
Результат Стратегический план Планирование результата Планирование баланса и отчета о прибыли и убытках

6. Особенности контроллинга в банке

Контроллинг в банке включает в себя решение задач финансового анализа, контроля и оптимизации использования финансовых средств и источников, среди которых:

—финансовый контроллинг, в том числе контроль нормативов и индексов, финансовых потоков, прибыльности и себестоимости, рыночных тенденций и конкурен­ции;

—контроль исполнения, вклю­чая контроль качества и рента­бельности, предоставления услуг подразделениями и филиалами;

—оперативное управление денежными потоками и временно свободными средствами;

—управление проектами, в том числе инвестиционными;

—мониторинг, анализ и про­гноз внешней среды, включая мо­делирование влияния изменения внешней конъюнктуры, динамики рыночных тенденций, поведения партнеров и конкурентов, разви­тия новых продуктов, услуг, инст­рументов.

Для непосредственного приня­тия управленческих решений наи­более важными являются задачи финансового моделирования и уп­равления финансовыми потоками. Модели разрабатываются для про­гнозирования последствий приня­тия стратегических решений отно­сительно финансового положения банка в краткосрочной и долго­срочной перспективах. Основное преимущество финансовых моде­лей заключается в том, что они позволяют произвести оценку раз­личных сценариев развития бан­ка, переводя качественные показа­тели стратегического планирова­ния в количественные показатели финансового анализа. Модели уп­равления финансовыми потоками банка составляют фундамент для построения финансовых моделей и системы планирования банка в це­лом. Данные модели могут быть применены также для контроля банковского баланса, решения класса задач по оптимизации де­нежных потоков банка, сценарно­го анализа движения денежных потоков и других целей.

В силу того, что контроллинг представляет собой систему управ­ления, ориентированную на доход­ность, основой и одним из главных инструментов банковского кон­троллинга является интегрирован­ная система калькуляции издер­жек и оценки результатов деятель­ности банка. Причем калькуляция издержек и оценка результатов должны производить­ся в трех плоскостях деятельности банка:

—по видам продуктов и услуг;

—по клиентам и их группам;

—по сферам ответственности в самом банке.

Интегрированные модели каль­куляции издержек базируются на том, что банковский продукт, или услуга, — это наименьшая едини­ца калькуляции. Если свести все финансовые результаты по банков­ским продуктам, которые получил клиент, то получится прибыль (убыток) банка от обслуживания клиента. Такой расчет позволяет определить группу клиентов бан­ка, являющуюся для него особен­но доходной, которой следует ин­тенсивно оказывать дополнитель­ные консультационные услуги, и группу клиентов, от которой при случае можно отказаться. Финансовые результаты по всем клиент­ским группам составляют общий банковский результат по операци­ям с клиентами. Отдельные каль­куляции банковских продуктов и услуг дают возможность скальку­лировать деятельность структур­ного подразделения банка. Все калькуляции образуют общую калькуляцию банка.

Методы калькуляции издер­жек в банках строятся на таких базовых понятиях, как виды из­держек (издержки на персонал, уплаченные проценты и т.п.), мес­та возникновения издержек (уп­равленческие издержки, произ­водственные издержки, издержки на сбыт) и носители издержек. В результате расчета из­держек по их носителям происхо­дит отнесение издержек к отдель­ным производственным процес­сам, издержки рассчитываются на единицу продукции.

Существует два основных под­хода к калькуляции издержек: ме­тод частичной и метод полной калькуляции издержек. При мето­де частичной калькуляции издер­жек только часть издержек припи­сывается их носителю, а осталь­ные переносятся в производствен­ный результат другим способом, при методе полной калькуляции по носителям распределяются все издержки. Выбор метода кальку­ляции зависит от поставленной задачи и потребностей управленчес­кого звена. Информация о величи­не издержек, связанных с произ­водством и продажей того или ино­го вида продукта и услуги, позво­ляет к тому же определять ниж­нюю границу цены на банковский продукт.