Методичні основи обчислення собівартості продукції (стр. 3 из 4)

«Собаки» — ситуація, коли слабкі позиції підприємства поєднуються з низькими темпами росту ринку. Такі напрями діяльності безперспективні, а тому в загальному випадку підприємство намагається позбутися «Собак».

«Дикі кішки» — напрям діяльності, де позиції підприємства хибкі, але перспективи розвитку ринку досить привабливі. Їх іноді називають також «знаками питання» чи «важкими дітьми».

Матриця Мак-Кінсі. Розроблена однойменною консультаційною фірмою на замовлення фірми «Дженерал електрик» і являє собою розвиток і узагальнення матриці БКГ. Замість темпу росту ринку тут використовується комплексний показник привабливості ринку, а замість відносної частки ринку — комплексний показник конкурентоспроможності підприємства. Тому на відміну від матриці БКГ матриця Мак-Кінсі має ширшу сферу застосування. У порівнянні з матрицею БКГ у матриці Мак-Кінсі відбитий більш гнучкий підхід до формування стратегії.

Для використання цієї матриці потрібно розрахувати комплексні показники привабливості ринку і конкурентного статусу підприємства.

Комплексний показник привабливості ринку розраховується за формулою:

К = αG + β'P + yO – δΤ,

де G, P, O, Τ — комплексні показники перспектив росту, рентабельності, можливостей, небезпек відповідно;

α, β', y, δ — вагарні коефіцієнти; α + β'+ y + δ =1.

Комплексні показники можливостей і небезпек розраховуються на підставі матриці-SWOTу такий спосіб:

O = ∑oiki Τ = ∑tjlj

де oi— оцінка, i-ї можливості в балах, ki— значимість (вага) i-ї можливості, tj — оцінка j-ї небезпеки, lj — значимість (вага) j-ї небезпеки.

Розрахунок комплексних показників перспектив росту С і рентабельності Р проводиться аналогічно.

У матриці Мак-Кінсі є як переваги, так і недоліки:

Переваги:

· ширша сфера застосування у порівнянні з матрицею БКГ;

· детальніший аналіз привабливості ринку та конкурентного статусу підприємства за рахунок збільшення кількості факторів, що оцінюються.

Недоліки:

· не враховується можливість активного впливу підприємства на зовнішнє середовище;

· припускається, що майбутнє можливо спрогнозувати з достатнім рівнем точності, хоча при високому рівні невизначеності це не завжди можливо;

· суб’єктивізм в оцінці показників;

· розмитість рекомендацій.

Таким чином, матриця Мак-Кінсі являє собою більш тонкий, але і більш складний інструмент стратегічного контролінгу в порівнянні з матрицею БКГ.

Конкурентний аналіз за Портером. Для аналізу становища підприємства в умовах конкуренції М. Портер запропонував зобразити свого роду «поле сил». На його думку, на будь-яке підприємство впливають п’ять основних сил:

· вплив покупців;

· вплив постачальників;

· можливість появи нових конкурентів;

· існування товарів-замінників;

· дії конкурентів усередині галузі.

·

Проаналізувавши «поле сил», підприємство може вибрати оптимальну стратегію.Універсальні стратегії:

· Диференціація

· Фокусування

· Зниження витрат

Зміст стратегії зниження витрат — низькі витрати дозволяють знизити ціну. Для здійснення цієї стратегії необхідний великий обсяг виробництва, могутня виробнича база, ефективна технологія, зручний у виготовленні дизайн виробу, чітка організація виробництва, дешева система розподілу.

Стратегія диференціації полягає в тому, щоб випускати унікальну, індивідуалізовану продукцію з урахуванням специфічних вимог кожної групи споживачів і, тим самим, перевести конкуренцію в площину якості і технічних властивостей продукції. Диференціація може також полягати в створенні іміджу марки, особливому після продажному обслуговуванні.

Суть стратегії фокусування — зосередити увагу на одному сегменті ринку, щоб орієнтуватися на специфічні вимоги саме цього сегмента. Як і попередня, ця стратегія також вимагає більш ретельного маркетингового аналізу.

Аналіз «п'яти сил Портера» носить динамічний характер, дозволяє враховувати особливості конкретної ситуації, однак він не дає ніяких конкретних рекомендацій, залишаючи можливість контролеру самому вибрати оптимальну стратегію.

Тому в тих випадках, коли потрібно прийняти негайне рішення зі стратегії підприємства, доцільно використовувати діагностику за слабкими сигналами.

Діагностика за слабкими сигналами

Суть цього методу діагностики полягає в тому, щоб вчасно визначити слабкі сигнали — ранні і неточні ознаки настання кризових ситуацій і вчасно відреагувати на них.

Необхідність діагностики за слабкими сигналами виникає в ситуації, коли рівень нестабільності середовища підприємства надзвичайно високий. Шкала, що дозволяє оцінити рівень нестабільності в балах, представлена. Високому рівню нестабільності відповідає 4-5 балів.

У цілому можна виділити п'ять рівнів поінформованості.

I. Можна бути упевненим тільки в тому, що в зовнішньому середовищі відбулися якісь зміни, але вони ще чітко не визначені.

II. Джерела змін і їхня спрямованість яснішають.

III. Масштаби, область і характер змін набувають конкретних обрисів.

IV. Намічаються шляхи розв'язання проблеми, хоча наслідки прийняття того чи іншого рішення ще неясні.

V. Результати прийнятих рішень з метою усунення небезпеки можна передбачити, і вони стають визначеними.

Таблиця 1

Характеристики	Стадія
	Стабільність	Реакція	Передбачення	Дослідження	Творчість
Звичністьподій	Звичні	В рамкахдосвіду	Несподівані, але маютьаналогію в минулому		Несподіванізовсім нові
Темп змін	Повільніше, ніж реакція фірми	Порівняні з реакцією фірми		Швидші, за реакцію фірми
Прогнозованість майбутнього	За аналогією з минулим	Шляхом екстраполяції	Прогнозованість з великими проблемами		Частковий прогноз
Шкала нестабільності (бали)	1	2	3	4	5

Таким чином, для того щоб вчасно реагувати на сигнали. що надходять як ззовні, так і з внутрішнього середовища, у рамках системи контролінгу повинне бути організоване спостереження за великою кількістю параметрів, що характеризують умови життєдіяльності підприємства.

Найбільш доцільним напрямом для організації контролю за параметрами зовнішнього і внутрішнього середовищ є організація моніторингу — безупинного систематичного спостереження за параметрами зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства, збору і аналізу інформації, що надходить.

Моніторинг «виявляє» сильні і слабкі сигнали, що надходять із внутрішнього і зовнішнього середовищ.

Існує два варіанти відповіді на зовнішні обставини:

· реакція на основі регулярно здійснюваного планування;

· реакція на надзвичайну ситуацію, коли встановлений порядок дії скасовується і для прийняття швидких відповідних заходів створюються «цільові команди».

Вибір методу реакції залежить від швидкості розвитку конкретної ситуації в зовнішньому середовищі і від наявної інформації — рівня поінформованості підприємства.

Отже, при високому рівні нестабільності, коли внутрішня і зовнішня ситуації міняються досить швидко, підприємству бракує часу для своєчасного ухвалення рішення, тобто темпи змін, що відбуваються, набагато вищі, ніж реакція підприємства на ці зміни.

Перевага попереджувальної реакції полягає в тому, що вона дозволяє прийняти своєчасні кроки до ліквідації погрози виникнення кризових явищ. Тому діагностика за слабкими сигналами є незамінним інструментом стратегічного контролінгу і широко застосовується в контролінгу інвестиційних проектів.

Інформація стратегічної діагностики – це основа для прийняття стратегічних рішень. Але підприємство щодня здійснює поточну, оперативну діяльність, а тому, крім стратегічної, йому необхідна оперативна діагностика фінансово-господарського стану.

57. Методи класифікації витрат

Найбільша кількість господарських операцій, що здійснюються на підприємстві, пов’язана з виникненням витрат.

Витрати – це зменшення зобов’язань, які призводять до зменшення власного капіталу (за винятком зменшення капіталу за рахунок його вилучення або розподілення власниками).

Об’єкт витрат – продукція, роботи, послуги або вид діяльності підприємства, які потребують визначень, пов’язаних з їхнім виробництвом (виконанням) витрат.

Визначення витрат – витрати визначаються одночасно з виникненням прибутку, для отримання якого вони здійснені.

Витратами не визнаються:

· платежі за договорами комісії, іншими аналогічними договорами;

· попередня (авансова) оплата запасів, робіт, послуг;

· погашення отриманих позик;

· інші витрати, які відображуються зменшенням власного капіталу.

Склад витрат:

· собівартість реалізованих товарів;

· собівартість реалізованої продукції (робіт, послуг);

· витрати, пов’язані з операційною діяльністю;

· фінансові витрати;

· інші витрати;

· податки на прибуток;

· непередбачені витрати.

Собівартість реалізованої продукції (робіт, послуг) складається з виробничої собівартості продукції (робіт, послуг), яка була реалізована протягом звітного періоду, нерозділених постійних загально виробничих витрат та нормативних виробничих витрат.

Інші операційні витрати – витрати, що не увійшли до складу наведених раніше елементів.

Фінансові витрати:

· витрати на відсотки (за користування отриманими кредитами за випущеними облігаціями, за фінансовою орендою тощо);