- небольшой штат сотрудников, занимающийся процессом управления закупками;
- достаточно большие затраты на материальные ресурсы и складские запасы;
- высокие закупочные цены;
- неудовлетворительная система мотивации сотрудников;
- отсутствие полной и своевременной информации, средств и способов ее обработки, оптимальных управленческих решений;
- низкий уровень развития оптового товарооборота.
Перечисленные причины тормозят нормальную работу предприятия и требуют незамедлительного разрешения. Для этого в данной работе разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления закупками на предприятии.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления закупками на предприятии
3.1 Формирование стратегий развития ОАО «Новосибирская макаронная фабрика»
Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду ОАО «Новосибирская макаронная фабрика», были выявлены ключевые проблемы, которые необходимо решить в процессе формирования стратегии предприятия. Основная задача этой главы – предложить стратегию дальнейшего развития для данной организации, разработать рекомендации и предложить новую технологию по совершенствованию системы закупок.
ОАО «Новосибирская макаронная фабрика» имеет довольно устойчивые позиции на рынке, поэтому корпоративная стратегия организации должна быть направлена на укрепление и поддержание стабилизации существующей позиции за счет функциональных стратегий. Одновременно, можно предложить стратегию освоения новых рынков с целью реализации существующего товара. Срок реализации данной стратегии – с 2010 по 2011 год. К началу 2012 года должна быть достигнута следующая рыночная цель: увеличение ежемесячного объема продаж до 7 млн.рублей, то есть примерно в 3 раза больше, чем существующий среднемесячный объем продаж (долгосрочная цель).
Для достижения поставленной цели необходимо достичь ряд промежуточных среднесрочных целей. Содержание мероприятий по достижению этих целей и сроки их выполнения представлены в таблице 3.1.
| Этап | Сроки | Основная задача | Содержание |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | 01.01-01.06.2010 | Увеличение доли рынка до 7% относительно конкурентов | Изучение рынков деловой активности:- емкость;- конъюнктура;- насыщенность;- конкурирующие рыночные позиции |
| 2 | 01.07-31.12.2010 | Увеличение мощности организации на 1% | Приобретение нового оборудования, увеличение численности персонала, внедрение новых современных технологий, улучшение системы снабжения |
| 3 | 2010 | Выход на новые рынки и оценка эффективности деятельности предприятия | Заключение договоров с предприятиями-производителями, формирование торговой сети, подбор квалифицированного персонала, обучение персонала внутрифирменной культуре обслуживания |
| 4 | 2010-2011 | Достижение планируемой цифры совокупного объема продаж – 7 млн.руб. в месяц, или 84 млн.руб. в год | Расширение торговой сети, увеличение объемов производства продукции |
Во-вторых, рассматривая рыночную стратегию развития предприятия, в качестве краткосрочной стратегии, предлагается принять стратегию совершенствования деятельности, когда предприятие пытается увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующем рынке, что в конечном итоге будет способствовать развитию. Данная стратегия предполагает изучение целевого рынка предприятия, разработку мероприятий по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта.
Таким образом, достижение цели должно происходить за счет решения следующих задач:
- внимательное отслеживание рыночных тенденций;
- развитие системы методов стимулирования продаж;
- повышение квалификации сотрудников;
- корректировка ценовой политики предприятия;
- улучшение системы закупок на предприятии.
Реализация предлагаемых стратегий отразится на всей организации, а именно, она повлияет на такие элементы организации как, организационная структура, персонал, маркетинг, бюджет организации, информационные ресурсы и так далее.
Руководству предприятия при реализации стратегии необходимо позаботиться о том, чтобы привести организационную структуру управления в соответствии с конкретными требованиями стратегии. Обычно фирмы осуществляют данную задачу по следующей схеме: разработка новой стратегии - появление административных проблем – снижение прибыльности – переход к более приемлемой организационной структуре – повышение уровня прибыльности – улучшение выполнения стратегии.
Поэтому, чтобы реализация новой стратегии не привела к проблемам из-за ее несоответствия со структурой организации, можно предложить внести в существующую организационную структуру управления следующие изменения:
1) ввести в штат предприятия должность маркетолога, который будет осуществлять сбор и анализ рыночной информации, создание базы данных о конкурентах, расчет эффективности деятельности на новых рынках.
2) ввести в штат предприятия должность финансового менеджера для контроля за движением и распределением финансовых ресурсов предприятия.
Маркетинг по своей природе является неотъемлемой частью взаимодействия между предприятием и рынком.
Мероприятия по маркетингу на 2010 год предполагают продвижение товара за счет его рекламы в средствах массовой информации, стимулирования сбыта (скидки, бесплатные образцы, купоны, выставки, ярмарки).
Также необходимо осуществить повышение квалификации сотрудников, стремиться к постоянному росту культуры обслуживания потребителей товара.
В таблице 3.2 приведены мероприятия по маркетингу на долгосрочный период.
| Мероприятия | Срок исполнения | Исполнитель |
| Снижение наценки на товар | Январь, февраль | Ген.директор, гл.бухгалтер |
| Анализ и изучение потребителей | Март, апрель | Маркетолог |
| Анализ маркетинговой среды фирмы | В течение года | Маркетолог |
| Анализ соотношения уровня цен по сравнению с конкурентами | Май, июнь, сентябрь, декабрь | Маркетолог, экономист |
| Анализ объема продаж за 2009 год | Март, апрель | Экономист |
| Корректировка ценовой политики | По мере необходимости | Ген.директор, гл.бухгалтер, экономист |
| Составление перечня сильных и слабых сторон конкурентов | Май, июль | Маркетолог |
| Разработка рекомендаций по улучшению организации системы снабжения | Ноябрь, декабрь | Экономист, менеджер по снабжению |
Основой любой организации, и ее главным богатством являются люди. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Необходимо, чтобы работники были заинтересованы в достижении запланированных целей организации и принимали активное участие в деле реализации стратегии предприятия. Важно, чтобы сотрудники при разработке и реализации руководством предприятия новой стратегии имели больше позитивных эмоций, чем негативных. Для этого нужно больше времени уделять персоналу, описывая им все преимущества, которые может открыть данная стратегия для развития и роста фирмы, ее будущего благосостояния.
Новая стратегия – это новые перемены и кардинальные изменения, происходящие в организации. Поэтому для персонала это очень сложный период, в течение которого он, возможно, будет оказывать сопротивление реализации данной стратегии.
Причинами этого сопротивления могут быть следующие моменты:
- страх перед неизвестностью последствий перемен;
- обеспокоенность возможной утратой стабильности и ожидание возможного снижения доходов, то есть у работника может снизиться заработная плата в том случае, если для реализации новой стратегии потребуется новый специалист;
- возможная потеря своего статуса;
- боязнь оказаться лишними в организации при сокращении ненужных работников;
- неспособность выполнять новую роль в будущем;
- неспособность или нежелание обучаться новому делу.
В такой ситуации руководству предприятия необходимо, прежде всего, позаботиться об организации эффективной системы стимулирования персонала. Данный подход будет более рационален и результативен в направленности персонала на выполнение стратегического плана.
Таблица 3.3 – Данные о прибылях и убытках по цеху 1 и цеху 2 за 2009 год (в среднем за месяц)
| Наименование | Апрель 2009 года | |
| Цех 1 | Цех 2 | |
| Выручка (всего) | 1 444 426 | 1 350 689 |
| Себестоимость проданной продукции | 1 236 694 | 1 055 674 |
| Валовая прибыль | 207 732 | 295 015 |
| Постоянные расходы | 53 510 | 32 935 |
| Переменные расходы (включая все налоги) | 168 227 | 146 845 |
| Чистая прибыль | - 14 005 | 115 235 |
| Нераспределенная прибыль | - 14 005 | 115 235 |
Далее рассмотрим ежемесячный бюджет 2010 года (в среднем), опираясь на эти данные (табл. 3.4).
Таблица 3.4 – Примерный ежемесячный бюджет ОАО «Новосибирская макаронная фабрика» в 2010 году
| Наименование | Общая сумма, руб. |
| Выручка (всего) | 2 795 115 |
| Себестоимость проданной продукции | 2 292 368 |
| Валовая прибыль | 502 747 |
| Постоянные расходы | 86 445 |
| Переменные расходы | 315 072 |
| Чистая прибыль | 101 230 |
| Нераспределенная прибыль | 101 230 |
Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени менеджер тратит на обмен информацией, так как информация является сейчас наиболее важным ресурсом организации. Взаимосвязь элементов информационной системы управления производством представлена на рисунке 3.1.